從較長遠的時間來看，國際化的調味食品品牌企業(yè)，都有可能將企業(yè)移到中國From EMKT.com.cn市場就地實現銷地產的愿望，在這個選擇有資金就可以實現，并以資金實現去推動它的品牌去深入中國消費者的心中，從而攫取超額利潤。但唯一難以實現的是滿足中國消費者口味的多姿多彩的數以萬類的終端產品，至少在短期內難以實現，這就是該行業(yè)與其它消費品行業(yè)最大的不同。第二，眾多中國消費者在腦海可能會認為“中國才是世界上最具美食，美味眾多的國家”，這一意識上認識也是其它消費品行業(yè)有著很大不同的。同樣本土調味食品中的大品牌，也無法滿足眾口難調的消費需求。

　　以上基本事實就為這個行業(yè)中的眾多企業(yè)留下足夠的選擇空間。

　　基于中國調味食品產業(yè)的競爭優(yōu)勢在于產品制造，而非“資金”或“品牌”等其它因素，所以我建議大家從以下幾個方面考慮，在某一細分或子系統下，率先取得“第一”，以贏在某個品類中成為“第一”，到第三層次“行業(yè)第一”。

　　一、成為細分市場上的“第一”品牌

　　我們的3.8萬家調味食品企業(yè)中，98%的企業(yè)品牌沒有市場廣泛的知名度和美譽度，大多缺乏一舉成為“行業(yè)第一”品牌的實力。所以可以先謀求在某一細分市場取得成功，贏得在這個具體的細分市場“第一品牌”的市場地位，這是很重要的開端。如香港的某記企業(yè)，依靠地理及原材料等優(yōu)勢，生產出“蠔油”，并在這一細分市場努力積累能量，逐步成為該細分市場知名度和美譽度最高的品牌，最終成為該細分市場上的“第一品牌”，然后又依靠這一優(yōu)勢，逐步延伸到醬油、醋業(yè)等，并成為其著名的的品牌。

　　再讓我們看一下世界五百強的品牌如何用“細分市場第一”的策略取得成功的。在洗發(fā)水行業(yè)中，美國的寶潔是中國洗發(fā)產品中的絕對壟斷者，品牌眾多，產品線異常豐富，去屑止癢的“海飛絲”，營養(yǎng)滋潤的“潘婷”，柔順頭發(fā)的“飄柔”，專業(yè)護發(fā)的“沙萱”。它從不同的功效上廣撒大網，大有把中國洗發(fā)消費者一網打盡的態(tài)勢。突然有一天冒出來一個“夏士蓮”黑芝麻洗發(fā)露，成功切入“黑發(fā)”這一細分市場，并一舉成為該細分市場的“第一品牌”。

　　二、創(chuàng)造一個品類成為“第一”品牌

　　中國調味食品市場口味眾多，就其產品的品類而言也是日益豐富，從傳統醬、醋分類，誕生出調味液、調味料、調味粉、調味膏、調味醬，從單一調味到復合調味，品類極大豐富。

　　以上分析可以看出，如果某個企業(yè)創(chuàng)造出新的品類，理所當然成為第一品牌，如果能很好的鞏固，很可能成為一個極具潛力且又利潤豐厚的產品群落，如近年發(fā)展起來的“鮑魚汁”、“火鍋底料”、“鳳尾魚醬”、“鮮蘑汁”、“海苔精”、“深海魚精”等。

　　這些產品在某些特殊渠道，如賓館、酒樓等銷售比較受歡迎，又如在商超現在銷售較好的“蔥姜蒜蒸飪液、烹飪膏；”等等，這些復合調味食品都開創(chuàng)了一些細分品類。

　　在飲料中名氣比較大的，如娃哈哈“營養(yǎng)快線”，是將奶類和果汁類復合而成的新品類，它通過一些廣告宣傳使之成為“第一品牌”，并且鞏固了一定的銷量，帶來了不小的利潤。

　　三、用價格競爭的策略成為“第一”品牌

　　二戰(zhàn)后的日本經濟一片廢墟，根本沒有什么好的民用的產品。更談不上能叫得響的品牌，眾多的小企業(yè)蜂擁而起，只能生產產品，無力樹立品牌，和我們目前的調味食品市場一樣環(huán)境相似，但他們找到一些好的方法如全面質量管理等改善產品的品質和性能，降低成本，依靠價格競爭逐漸在一些市場上取得了勝利，并在后來的許多市場打敗了美國產品，并逐步形成了以品質制勝的品牌形象。

　　中國家電市場上的長虹彩電、格蘭仕微波爐等都曾經用價格競爭的手段取得了銷量“第一”的品牌。

　　同樣在調味食品市場上，某品牌的袋裝醬油也在使用同樣的價格競爭的方法，用價格更低去沖擊全國醬油的低端市場，將眾多的各地方小醬油廠賴以生存的最后的一個生存基礎搬動，從而取得更大規(guī)模的的效應。

　　但是，更多的調味食品企業(yè)要注意：價格競爭是取得“第一”的方法，而不是鞏固“第一”品牌的持續(xù)競爭能力。而現實中的更多的企業(yè)可能依靠這一簡單的取得“第一”的方法后就樂此不疲，屢試不爽，從而把企業(yè)帶入了沒有供給的市場爭戰(zhàn)之中，如果不能審時度勢的調整策略，這樣就走進了一個可怕的樹立品牌的誤區(qū)。

來源:中國營銷傳播網，  作者: 王乃振