記者：中國建材市場化經營的經典案例是組建南方水泥公司。在水泥行業如此大規模推進聯合重組，是否存在與民爭利的問題？

　　宋志平：不存在與民爭利，實際情況正好相反。聯合重組是為了大家共同的活路，為了優化行業的資源配置。近年來，我國建材行業中水泥、玻璃等領域產能嚴重過剩，無論是國企還是民企，幾千家企業競相壓價，有的小企業甚至靠降低質量、犧牲環境來求得生存。行業呼喚著進行適度集中。大家逐步認識到，集中度低、低水平競爭，是不可能實現質量的提升和產業升級的，受損的反倒是廣大消費者，犧牲的是國家的資源和環境。而與地方國企和民營企業相比，央企在資源整合方面有一定的優勢，所以中國建材這幾年的發展就搭上了聯合重組這班船。

　　另一方面，“十一五”伊始，國際跨國公司也看到中國水泥行業亟待整合的機會，它們紛紛搶灘，大舉并購中國水泥企業，形成了區域分割的格局。中國建材集團認為，在水泥這樣的基礎性原材料工業，既不存在用市場換技術，也不存在用市場換資金，不能犯水泥行業發展的戰略性錯誤，讓跨國公司壟斷了中國水泥工業，用本土的能源、本土的原料進行基礎原材料的制造。作為一家央企，中國建材有責任承擔起行業整合的歷史責任。

　　“捆綁不成夫妻”，中國建材重組民營企業都是建立在自愿基礎上的。重組幾百家企業從來沒有強買強賣，沒有讓被重組的企業感到有壓力。中國建材有個大家熟知的公式，央企的實力加上民營企業的活力等于企業的競爭力。為了發揮央企與民企兩種要素的積極性，中國建材聯合重組民企，一般都在新企業中保留30%的股份；同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機制繼續發揮作用。我以前一直想做個試驗，人擁有一定財富后，還要不要工作？對于一些成功的創業者來講，工作是謀生的手段還是樂生的手段？這在南方水泥這場重組變革里得到了答案，南方水泥很多經理對工作充滿熱情，很有職業化精神，在中國建材的隊伍里愉愉快快、全身心投入地打工。由于聯合重組后的市場效應和管理整合，這些成員企業和企業家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了，掙的不是少了而是多了，這是實實在在的實惠。

　　通過聯合重組，盤活了存量，給行業注入了新的活力，地方政府歡迎，民企歡迎，央企也受益。中國建材雖然已發展成為世界最大的建材企業之一，但水泥業務國內市場占有率還不到15%，形不成壟斷。作為建材央企，首先，中國建材向市場提供更高質量、更符合環保要求、價格適中的產品，消費者從中得到了實惠；其次，通過讓民企保留部分股份，再通過后來的上市籌資，企業的餅做大了，國家和社會投資都得到了雙贏。央企聯合重組，扮演的是一個資源整合者的角色，中國建材就是牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來，企業發展了，消費者和民企也得到了實惠，這是大家共生多贏的發展模式。

　　現在社會上對央企、民企之間的關系議論比較多。其實無論是國企還是民企，都存在企業制度是否規范、管理是否科學、創新能力是否先進的問題。改革開放初期，民企具有明顯的制度優勢，那時不少國企轉給了民企。近年來，國企在制度創新方面銳意進取，取得了顯著的成績，尤其是國務院國資委推動央企主業管控、科技創新、風險防范、薪酬考核和證券化進程，極大地提高了央企的管理水平與市場競爭力，在建立規范的制度方面已經具有了優勢。央企這幾年之所以快速發展，之所以能夠重組民企，就是說明它先進了，贏得了制度優勢，建立起規范的治理結構。

　　在社會主義市場經濟條件下，央企和民企長期依存，是一種互相補充、互相帶動、互相合作、互相學習的關系，即使有競爭也是市場中的常規競爭。任何夸大央企和民企矛盾或把央企和民企對立起來的說法都不符合實際情況，對央企和民企發展都是有害無益的。