彼時，黃穎俊在京港地鐵就職剛滿四個月，而2006年1月成立的京港地鐵當時只有80多名員工，全面信息化工作尚未展開。

　　初來乍到的黃穎俊接受的第一項工作就是將公司的企業信息化規劃方案（人力資源系統、財務系統、設備管理系統、運營管理系統）逐一落地，而當時的信息化規劃還停留在文檔上，信息技術部也僅有兩名員工。

　　而讓黃穎俊感到棘手的是如何說服公司的股東。

　　京港地鐵有北京市基礎設施投資有限公司（出資2%）、北京首都創業集團有限公司（出資49%，下稱“首創”）和香港鐵路有限公司（出資49%，下稱“港鐵”）三大股東，“一下子投資好幾千萬元去上那些貌似無法立刻產生效益的IT項目，股東們開始猶豫了。”

　　時值軌道交通在北京大力發展的階段，正是由于可以預期的未來，于是，在公司領導的統籌下，黃穎俊向股東們拋出了他的“大餅”。黃穎俊回憶說：“京港地鐵可以預期的未來將會是一個大型的地鐵運營公司，京港地鐵的信息化規劃借鑒了港鐵的成熟經驗，港鐵的多年成功運作與其在信息化上的投入和成功是密不可分的。要想復制港鐵的成功，引入港鐵的信息化理念是必不可少的。”

　　“首先為股東們勾勒出一幅項目給企業帶來成本的下降、運營的擴大等好處的美好前景，還用逆向思維對其進一步佐證，公司有著30年之久的經營權，如果因系統不到位而需要進行系統重建、流程再造，則正如大規模拆遷一樣，勢必造成資源的巨量浪費，反而費力不討好。”

　　幾經周折，黃穎俊所闡述的公司大戰略下的“畫餅”之說最終還是打動了股東們。不過，還沒等他喘口氣，新的問題又擺在了黃穎俊的案頭。“大多數公司為了保持平臺的一致性，只上一個大型的ERP系統，應用到人力資源、財務、采購、倉儲、設備運營等諸多業務上，說白了就是一個系統"包打天下"。另一種則是根據業務不同而上的系統也不同，從而形成多個系統并行的局面。”黃穎俊了解到，每個系統都有優劣勢，有的系統強于制造，有的在財務上更勝一籌，有的強于HR（人力資源）。然而，用第二種方式同樣存在將各個系統集成在一起的難題，否則各個系統會成為“老死不相往來”的孤島。

　　依據港鐵信息化的經驗，最終，黃穎俊根據公司戰略規劃而選擇了第二種方式，因為他有把握將各個系統集成在一起，形成多接口、多平臺、開放性強的一體化系統。

　　2007年1月，京港地鐵開始正式啟動PeopleSoft系統（人力資源系統），當年9月該系統上線。同年6月，又正式啟動了Oracle財務系統，當年12月正式上線。這兩個項目中間有三個月的交叉，時任項目經理的黃穎俊帶著僅有的三四個人的團隊去做項目。“當時是上午談一個項目，下午接著再談一個，確實是比較辛苦。”原本侃侃而談的黃穎俊似沉浸在當時緊張的工作境況之中。

　　由于系統是陸續上線，系統用戶經常會抱怨和指責。“Oracle財務系統的上線遭抱怨尤甚。該系統必須與采購、倉儲集成在一起方顯其優勢，但當時采購和倉儲系統沒上線，所有的操著均需要在Oracle財務模塊中完成，操作起來相當繁瑣，在操作性上一下子敗給了原來所用小軟件。”黃穎俊回憶說。所以，財務部門工作人員第一反應則是“這個系統沒以前那些系統好操作了”。

　　為了安撫這些抱怨的公司員工，睿智的黃穎俊又一次把握住了公司發展大方向，巧妙為其“畫餅”。他親自跑到財務等部門與其溝通，“以后你就知道這個的好處了，訂單、發票再也不用你們手工輸入電腦了……奇跡就在你們堅持使用中生產。”

　　為了盡快將公司當日“畫餅”的奇跡變成現實，2008年1月，在公司領導的充分授權下，黃穎俊快馬加鞭地啟動了采購和倉儲系統，但當時最大的困難在于，與軟件公司的顧問溝通時卻在“空談倉儲”。“要知道，當時倉庫還是一片荒地，直到2009年中期倉庫才落成。”黃穎俊一字一頓地說。