然而，隨著錢伯斯最近向所有思科員工發出的備忘錄被公開，這種信任在一夜之間灰飛煙滅。 在這封信中，錢伯斯坦承思科策略失焦、執行不力、要求運營機制重新翻修。他更直白的說，思科讓股東失望，也讓員工迷失。

　　隨后，思科宣布關閉旗下Flip視頻攝像機部門，并裁員550人。當然，這只是其重新聚焦核心業務計劃的開端，預計將有更多非核心業務被迅速關閉或出售。在這封備忘錄中，錢伯斯明確思科將聚焦五大核心業務，“除了做好這些之外我們什么也不做”。

　　這意味著錢伯斯進軍30余個“毗鄰市場”計劃的終結。“毗鄰市場”是思科對其新開拓市場領域的特殊稱謂。大多數多元化經營的企業各業務之間完全獨立，而錢伯斯則希望把思科的多個“毗鄰市場”緊密地連結起來，形成一張巨大的網絡。

　　在這個構想的驅使下，思科近幾年大舉進行并購，并將自己的版圖擴展到諸如協同辦公、服務器、云計算、視頻會議、智能電網、家庭網絡等諸多領域。

　　為實現這種獨特的市場擴張方式，錢伯斯于2007年對思科的組織結構進行創新性改組，設置50個“理事會”和“委員會”進行集體決議，旨在加強各領域的溝通與協作。

　　思科向“毗鄰市場”的擴張并非全無收效，思科在其中部分領域獲得了相當的成功。比如其首創的高清視頻會議“網真”系統，推出第一年收入便超過1億美元，成為思科增長最快的業務。同時，網真帶來的網絡流量提升確實能夠促進與其毗鄰的網絡設備的銷售。

　　但這種擴張方式也不可避免會引發負面效果：思科高調殺入服務器市場，將長期合作伙伴IBM、惠普變為直接對手，惠普為此收購3Com，全面替代思科產品向其客戶提供集成方案，而IBM則與思科的主要競爭對手Juniper簽署合作協議，采用貼牌方式銷售Juniper的網絡產品。而在此之前，思科每年通過這兩家公司轉售的網絡設備高達數十億美元。

　　同時，錢伯斯寄予厚望的“委員會”組織結構雖然加強了內部合作，但集體決議卻也導致決策緩慢、執行不力。錢伯斯反思到：“我們慢于決策，在不應吃驚之處吃驚，對于我們的客戶和股東來說，本來應堅持執行，這是我們的一貫特色，但現在卻失去了這一機制。這是無法接受的”。

　　在備忘錄中，錢伯斯號召全體員工一同來為思科定義一次新的轉變并努力獲取成功。對于62歲的錢伯斯來說，新的輪回總有盡頭，這很可能是他離開思科舞臺前的最后一幕，而這一幕將決定錢伯斯以何種方式結束自己幾近完美的職業生涯，是在鮮花與掌聲中光榮離去，還是在指責或謾罵中黯然退場。