蔡宏柱，湖北稻花香集團的掌門人。一個從三峽走出的農民企業家，一個白手創業的酒業巨子，一個心系民生的商業領袖。是他成就了稻花香的飛速發展，為我們締造了一個白酒企業的發展傳奇。可以說，稻花香的每一步成長，都浸潤著他超人的商業謀略和智慧。

        他有韌勁，做事不惜力。他那股“和尚打傘，無法無天”的精神氣質，他那“與天斗，與地斗，其樂無窮”的叛逆精神，幾乎與格式化的、商學院流派的商業思想無關，它似乎能夠非常輕易地喚起人們內心那股莫名的創業亢奮和青春騷動。他命中注定是一個萬眾矚目的明星：他能成為事業的象征，品牌的代言，以個人的魅力為事業涂抹上神秘的色彩。

        他以高度的社會責任感彰顯出助推白酒發展的大氣魄。在新名酒時代，他從中部崛起中尋找機遇，從縣域經濟崛起中挖掘機遇，從民營經濟壯大中抓住機遇，他追逐機遇、挑戰自我的的傳奇故事已成為業界教科書類的經典范例。

        正是這樣一位兼具學者的睿智博學、商業家的敏銳干練于一身的湖北稻花香集團領軍人物，在短短30年的時間里，帶領萬名員工創下令人矚目的“稻花香速度”，蔡宏柱的創業史也已經成為一個引人注目的“稻花香現象”。

        智者謀略

        先謀勢后謀利

        2011年新年伊始，湖北稻花香集團自豪地對外宣布：2010年，集團勝利實現銷售收入70.8億元、利稅7.09億元，銷售收入比上年凈增20個億，利稅凈增2個多億。這一輝煌戰績，不但標志著該集團年初制定的“707”目標超額實現，更標志著稻花香“百億”宏圖已進入發展新境界。據介紹，目前稻花香市場開發穩步推進，產品已進入全國26個省、自治區、直轄市，近400個大中城市；白酒年生產能力最高可達25萬噸，儲酒能力達到6.9萬噸；其品牌價值也已升至83.65億元。

        “大道行思，系統成事”，蔡宏柱說，成績的取得，因素有許多，但最根本的，還在于稻花香巨大的內生發展能力。近年來，稻花香大力實施“樹百年品牌、建百億企業、致富百萬農民”戰略，在生產、技術、質量、市場以及項目開發建設等各個方面科學謀劃，綜合施策，重點發力，形成了一系列獨具特色的發展模式和優勢，不但使發展的速度加快，而且企業增長的質量和效益水平更全面提升。

        根據規劃，2011年稻花香將要沖刺百億目標，以更強大的帶動力和輻射力，有力地推動區域經濟發展，帶動更多農民持續增收致富。

        “善弈者，謀勢，不善弈者，謀子。”

        蔡宏柱常用武侯祠中一楹聯：“不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”來詮釋上面的意思。并時時告誡稻花香管理人員：勢在長遠，先謀勢后謀利。

        在業界，追求利潤最大化是企業經營的目的，但絕不是唯一目的。蔡宏柱認為“企業價值回報，現在已發生了很大演化，最早是什么呢？是獲取利潤最大化，然后中期出現了股東價值最大化，后期出現了顧客價值最大化，今天出現的是多種利益相關者利益共享的最大化”。這實際上闡明了當今企業謀長遠發展之“勢”的一個重要標準，也即是說，企業要想獲得永續經營、做到基業常青，其戰略制定的價值基點是：先謀勢，后謀利——也就是蔡宏柱的“先謀勢后謀利”企業戰略思想。蔡宏柱在“老蔡博客”上寫道：我們要有韜光養晦的意識，耐得住暫時的利益誘惑和短期的浮華刺激；要有科學的規劃，對企業未來發展環境有透徹的分析和理性的應對；敢于舍棄，特別是對企業長遠發展沒有益處的暫時好處，要能夠“忍痛割愛”，堅定前行的信念；要樹立“共享”觀念，增強“共贏”意識，努力做到企業與國家共贏，企業與社會共贏，企業與合作單位共贏，企業與員工共贏，甚至實現企業與競爭對手共贏，從而構建企業持續發展的和諧生態環境，形成支撐企業發展之“勢”。

        蔡宏柱在稻花香集團內部實踐這一戰略思想的三種選擇是：

        一是積極采用總成本領先戰略。即降低成本，嚴密控制管理費用。為了達到這些目標，要求企業上下在管理方面對成本控制給予高度重視，盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手，使企業在市場上有了進退有據的“勢”，擁有了奪取市場份額的主動權。

        二是大膽推進標新立異戰略。即在產品開發、售后服務、產品工藝上力求創新。顧客對稻花香品牌的忠誠使他們愿意付出高價購買這種“新產品”。采用標新立異戰略，企業必須嚴格進行質量管理，大力開展產品創新研發和設計，訓練高超的市場營銷技巧，提供及時周到的服務。這樣一來，產品成本自然提高，但這種戰略的導向是積聚高端和差異化競爭之“勢”，價格已不是競爭成敗的主要因素。

        三是主動實施目標集群戰略。即集中力量主攻某個特定的顧客群，某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。這一戰略前提是：企業以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，首先掌控局部的競爭大“勢”，從而超過在更廣闊范圍內競爭的對手。

        通過實施以上3種戰略，從高起點上謀劃和打造了稻花香企業市場品牌，在謀企業發展大勢中，獲取了企業長遠發展之利。

        實踐證明，蔡宏柱主導的這一戰略思想是成功的。

        堅持創新

        在不斷“破題”中尋找價值

        蔡宏柱是一個典型的實用主義者，對于企業的發展，蔡宏柱深知，要想在不斷變化的環境中立于不敗之地，辦法只有一個，那就是立足長遠，不斷創新。對于企業家而言，要生存，就要認識趨勢，就要認識變化，就要認識不確定性。不確定性并不可怕，關鍵在于管理者必須學習在不確定性中尋找發展的機遇和變動機遇的能力。

        蔡宏柱在稻花香集團內部不斷創新企業質量管理理念，加大科研開發力度，建立新型的人才隊伍，引進先進的監測設備，提高產品安全技術保障，構建了綠色食品管理長效機制，從選料、生產、包裝到入庫、銷售個環節，實行全方位質量監控。在技術創新方面，蔡宏柱制定了專項基金管理辦法等長效激勵機制，培養出了一支業務素質好、技術水平高、攻堅能力強的技術人才隊伍，推出一批質量、技術和管理的領軍人才。先后投入6000余萬元，完成了稻花香白酒生產管理自動控制系統、信息化公共服務平臺等項目建設，基本實現了企業“生產過程自動化、企業管理網絡化、商務運作電子化”，推進了信息化和工業化的融合。

        蔡宏柱把對市場關注的目光放在市場戰略、操作模式和促銷方式的轉變中，通過強有力的探索，克服了一個又一個的難題，實現了新的突破。

        戰略破局。在很長的一段時間里，白酒營銷是“順其自然”，跟著感覺走，走了許多彎路，白白地消耗掉了一些寶貴資源，蔡宏柱對此深有感觸，他不斷突破傳統理念，在市場開發上，從“全國市場攻略”到“金網工程”；從“1+3”市場戰略到營銷的“紅色行動”，構筑了“以宜昌、武漢為中心的湖北本土市場為根據地，以‘長三角’、‘珠三角’和‘京津塘三角’為主戰場”的戰略布局，從而實現了“一年開發一個省，兩年成功一個省”的營銷勝利。

        模式破局。白酒營銷模式千變萬化，會議招商、展會招商、廣告招商、“零風險”經營等模式讓人眼花繚亂，蔡宏柱提出，隨著時代文化的變遷，必須突破在酒店、商超、便利店、名煙名酒店等終端銷售點上懸掛紅燈籠和與酒店特色菜肴捆綁宣傳的舊經營模式，進行渠道嫁接，策劃集體活動，創新營銷通路。蔡宏柱敏銳覺察到市場需要轉型、產品需要進一步升級，大膽改革，打破傳統的市場網絡模式，實行廠家分別與代理商、批發商、終端商構成三線直達關系，使市場網絡由單線轉向平面，由平面轉向立體，進而形成以廠家為塔尖、以終端為塔基、以中間商為塔身的立體金字塔網絡結構——稻花香“金網工程”模式的創立，不僅成為稻花香開疆拓土的法寶，也為現代營銷理論的創新發展做出了貢獻。

        經過不懈努力，稻花香集團明確了“營銷三大核心”，即：湖北、廣東兩個過7億元的核心市場，江蘇、安徽、湖南、山東、浙江、重慶等6個穩定核心市場和河南、江西、廣西3個核心開發市場，新開發市場140多個，產品進入甘肅、陜西等大西北市場。蔡宏柱帶領稻花香在不斷創新的思想理念指引下，乘勢而上，超常發展，挺進大江南北。2003年6億元、2006年18億元、2009年50億元、2010年70億元……30年間，稻花香以每年賺一個廠的速度呈幾何式發展，當年的小酒廠最終“破繭成蝶”，成為中南地區最大的優質白酒生產基地，中國大型工業企業、中國白酒十強企業、中國馳名商標。

        蔡宏柱注定不是一個平庸、安分守己的人，他的膽識，他的勇氣，讓人震驚。在他的人生哲學里似乎沒有退縮、屈服的概念，剛毅、奮斗、忘我、不折不撓，勾勒出了他奮斗人生的主色調。

        曾造訪過茅臺酒廠、五糧液酒廠的蔡宏柱，心中還有著一個夢想：稻花香要進入中國白酒行業前三強，把龍泉建成中國的酒城。他滿懷信心地說：“任何事物都有從小到大、從弱到強、從無到有的發展過程，這是企業生命態。這么多年，從來就只聽說‘茅五劍’，我希望有一天，大家會聽到和說到‘茅五稻’，茅臺是中國的酒鎮，我們也要把龍泉建成另一個酒鎮！”

        跳躍式發展

        用速度來贏市場

        從最初的3個人、3口缸、3000元起家，到如今年穩步邁向100億元的“白酒航母”，蔡宏柱深知，要帶領企業順利完成升級蛻變不是一件容易的事情。他認為，在競爭異常激烈的白酒行業，如果不選擇超常規、跨越式發展，將遲早面臨“大浪淘沙”的困境。因此，蔡宏柱提出了：“以快制勝，速者為王，速度制勝，速度是稻花香的生命”。從稻花香“七級跳”到“2010年的707目標”，稻花香人感悟到：速度就是機遇，機不可失，失不再來；速度就是效益，效益得益于效率，效率就是速度；速度就是優勢，速度就是實力，速度就是競爭力。

        事實正是如此，如今已非大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代了，速度經濟已取代了規模經濟成為企業獲得長期競爭優勢的制勝之道。在現代商戰中，蔡宏柱對“速度”、“時間”這些概念有著深刻的理解。他把制勝的關注點放在了“速度”和“時間”上。他認為，在傳統競爭因素的重要性減少的情況下，競爭越來越成為時間的競爭。重要的不再是生產規模或者成本，而是創造性和靈活性。

        為此，蔡宏柱領導稻花香做到了：

        快速反應市場。互聯網及傳媒的發展，使客戶擁有更豐富的信息，需求越來越難以預測，越來越多樣化。蔡宏柱要求企業：必須滿足客戶永遠增長著的對更低廉、更迅速、更優良、更新穎的產品的需求；同時，企業還應有超越客戶導向的洞察能力，不僅能被動地適應市場的變化，而且能主動滿足客戶的個性化需求，以更快的速度縮短產品開發周期，生產出更多客戶滿意的產品。

        快速創新技術。從一份知名企業資料顯示，一項新產品從創意到商品化的過程是5年，其間若“研究與開發”延誤半年，則利潤會減少50%。主要原因是，科技產品競爭十分激烈，新產品上市后，市場競爭會使價格每年下跌30%到50%，有的產品甚至下跌70%。新的生產技術使企業比以往任何時候都能夠更快、更便宜、更多樣化地生產產品。其內涵的“速者為王”之理毋庸置疑。

        快速管理知識。現代企業在生產過程中的核心優勢已不再是也不可能是簡單地規避交易成本，而應該是以與市場很不相同的邏輯快速控制某種特定經濟活動的獨特優勢。這一獨特優勢就在于對知識創造的有效、快速管理。管理知識的前題是創造新知識，所以這也決定了我們必須快速創造新知識。快速創造新知識的能力來源于快速的學習能力，稻花香通過“爭做知識型職工”活動的開展，創造良好的學習環境，使企業知識共享，信息共享，成果共享，快樂共享。

        快速決策問題。對待產生新問題的情況變化，蔡宏柱認為：現代企業必須建立快速決策的機制，因為信息傳遞需要時間成本，如果決策遲緩會使客戶效用大打折扣，甚至需求消失。市場機會稍縱即逝，技術的變革一日千里，客戶需求日益多變，新問題層出不窮。對此，我們只有迅速作出決策，迅速實施，才能把握住市場機會，更加適應競爭形勢。

        在現代商業活動中，快速搜集情報、快速傳遞資訊、快速更新產品、快速周轉貨物、快速投入市場，是商業競爭制勝的重要因素。一個“快”字，道出了個中奧妙。對于稻花香而言，蔡宏柱堅持“兵情主速”的原則，針對各種現實情況，及時做出反應，盡快拿出迎合市場的產品，并迅速投放市場，為企業創造一個又一個的銷售高潮。

        時間就是金錢，速度就是效益，這已是社會共識。蔡宏柱一旦瞄準了目標，就雷厲風行，迅速反應。正是他的膽略和遠見，成就了稻花香的飛躍發展和加速度。創業以來，他先后提出并實現了“一年建成一個廠，一年賺回一個廠”、“實施四大工程，實現新一輪大發展”、“實施品牌發展戰略，整合全國營銷網絡，提高市場駕馭能力，打造中國白酒航母”、“大目標、大規模、大產業、大市場、大發展、大效益”等一系列超常、高速發展的戰略目標，而就在提出和實現這些目標中，稻花香人在蔡宏柱的帶領下修煉成了自己的內功實力，并創造了“以白酒產業為龍頭，向飲料產業延伸，向飼料產業拓展、向養殖和有機肥料產業擴張，向生物化工產業推進”的“發展農業產業化循環經濟”的“稻花香模式”，由此創造了業內高速、平穩發展的神話。

        情系“三農”

        在公益中回歸社會

        蔡宏柱說，財富，從無到有，滿足個人只有一種小的快樂，從有到無，回饋社會才是一種大的快樂。只有將民營企業轉變為“民享”企業，才會得到持久的發展。這也正是蔡宏柱提出的“為老百姓謀利益是稻花香企業文化的核心價值觀”的現實體現。

        蔡宏柱這位從“農民”中走出來的企業家，一直把帶領農民致富，當作自己終身的理想。多年來，他帶領稻花香集團始終秉持“強企富民、回報社會”的創業理念，以“香飄天下、豐收永遠”作為企業核心價值追求，用“富而要思源、富而要思進”的感恩之心自覺履行企業助建和諧社會的責任和義務，為推動地方經濟發展、提供勞動就業保障、帶動行業探索創新、支持社會公益事業不遺余力。近年來，稻花香先后以捐款、捐物、安置災民就業等方式支援了荊江抗洪、汶川大地震、印度洋海嘯等抗災救災，并熱心參與對口扶貧、希望工程、公共設施建設、社會辦學等公益事業，點滴之愛匯成浩瀚的江河，據不完全統計，稻花香集團近年來累計投入的抗災救災和公益善款已逾億元。送人玫瑰，手有余香。稻花香的可貴，在于讓中國的民營企業家明白了自己身上的使命，當捐助不再只是公關作秀，當慈善成為企業的一種習慣，我們可以說，當一個企業在追求自身利益和社會發展之間取得了某種程度的契合時，這樣一個企業，才是一個懂得感恩的企業，才是一個真正具有可持續發展的企業。

        這個世界上只有一種企業能夠可持續發展乃至萬古長青，那就是能與最廣大的老百姓的命運相關聯的事業，古往今來，概莫能外。同時，世界上所有的政府都傾向于堅持一個原則，那就是全體公民在物質上共同富裕。所以民營企業只有變成“民享”企業，給更多的老百姓帶來利益，才能為自己奠定生存的前提，創造發展的基礎，這是力量之本，發展之源，歸根到底一句話，民營只有軀體，“民享”才是靈魂，一個“民享”企業同時也是一個負責任的企業，擔負起對社會的責任心。

        蔡宏柱帶領稻花香集團對社會責任的實踐可以分為三個層次：第一，把本職工作做好，“產品質量的好壞等于人品好壞”，稻花香要為消費者提供最高品質的產品，為人們創造優質生活；第二，要保障企業的持續健康成長，并帶動產業鏈的發展，并與利益相關體實現共贏；第三，積極支持公益事業，將企業的成長與全社會共享。

        蔡宏柱說：“企業承擔社會責任的首要前提就是把企業辦好，企業辦不好不但承擔不了社會責任，還會給社會帶來麻煩和負擔。然后說更高的標準，就是有愛心，也就是自覺承擔社會責任。”

        蔡宏柱在帶領稻花香推動縣域經濟發展的實踐中，緊緊圍繞“發展循環經濟，打造百億強企”戰略，立足“三百”工程（創立百年品牌、打造百億企業、帶動百萬農民致富），著力發展農業產業化循環經濟，目標是在2011年實現銷售收入100億元，建成湖北最大的農業產業化循環經濟園，促進地方經濟發展。

        面對百億夢想，蔡宏柱充滿了信心：“‘百億’實際上還只是我們的一個五年規劃，一個階段性任務。即便是這個‘階段性任務’，我們的目標也不僅僅是‘百億’，實際上我們是‘確保100億，力爭140億’。因為從我們現有的實力來說，實現‘確保’與‘力爭’兩個目標都是有把握的。”

        稻花香打造百億企業，帶動百萬農民致富的夢想，正在一步步變為現實。

        當許多白酒品牌曇花一現，甚至一些老牌企業回天乏術，難以為繼時，蔡宏柱卻有如神助，一路劈波斬浪，闖過重重暗礁險灘，取得驚人的成功。從白手創業的農民到如今的知名企業家，他幾乎抓住了屬于他的一切機會，帶領稻花香走過了一代名酒通常需要上百年甚至幾百年才能走完的路。不僅成就了一個白酒企業的現代神話，甚至改寫了鄂酒乃至中國白酒的歷史，這無疑是中國白酒發展史上的一大奇跡。

        艱辛而傳奇的生命歷程，超乎常人的膽魄，締造了蔡宏柱的輝煌人生，同時也締造了一個百億鄂酒企業——“稻花香”傳奇。神奇的“稻花香速度”、傳奇的“稻花香現象”以及無法復制的“稻花香模式”震撼著業界、震撼著中國，也震撼著稻花香人自己。“明月別枝驚鵲，清風半夜鳴蟬。稻花香里說豐年，聽取蛙聲一片。”正如辛棄疾的這首西江月所描繪的那樣，蔡宏柱及他所帶領的企業正大步走上超速發展的康莊大道，收獲著稻花飄香的豐收碩果！