七問中國乳品企業家之一：你是懂事的董事長嗎？　　
　　剛進入2010年，有個企業家來北京和我交流。我問了他兩個問題：第一個是，你每天有多少時間思考問題？第二個是，你最近最煩的事情是什么？　　

　　他回答說：“我哪里有時間思考問題啊，公司都10多個億了，事情太多了！”“最近煩惱的事情是，公司去年有較大發展，但是卻有好幾個看好的中層要離職，薪酬都加了，還要離職，你說怪不怪？”　　

　　我沒有正面回答他，但是我知道，他是一個極不懂事的董事長。　　

　　讓我來看，中國乳業真正懂事的企業家超不過10個。雖然有很多企業家已經身價過10億，但是能夠明確董事長應該干什么的企業家卻寥寥可數。我在以前的很多文章中也提出過類似觀點：正是因為中國乳業沒有真正懂事的企業家，才使得蒙牛在10年內從零發展到了200多億！　　

　　董事長到底應該干什么？這是所有乳品企業家應該捫心自問的話題，應該靜心思索的話題。從我對乳業的了解，很多企業沒有抓住前幾次市場大發展機會的核心原因是戰略問題；而導致戰略問題的核心原因是董事長和決策問題；董事長和決策問題的核心原因是董事長不干戰略，老干部門經理的活。　　

　　老板是舵手，是方向的制定的；老板是教練，是戰略制定者和監督者。可現實是乳業中老板很多都喜歡當水手。整天不研究行業方向和企業戰略，而插手促銷的、指揮行政的、分配人事的、協調生產的，甚至檢查衛生的比比皆是。不懂得如何放權和如何控權，就不時合格的企業家，就不時懂事的董事長。　　

　　2010年，很多企業贏就可能贏在董事長的變化，敗也可能敗在董事長的頑固不化。　　

　　七問中國乳品企業家之二：企業戰略有幾家清晰？　　

　　談到戰略，很多企業都是數字的累計和堆砌，而沒有實質內容。對中國乳業來講，液態奶進入了戰略相持階段，區域性液態奶企業幾乎都成為溫水中的青蛙，他們正在一片歌舞升平中等待著死亡，而這種格局已經在2009-2010年讓伊利、蒙牛、光明再一次有充足的時間布局全國。我判斷，在2010年這三家企業可能將在部分區域針對一些區域乳業大規模開戰。比如，蒙牛可能針對河北的君樂寶和三元，光明可能在南京針對衛崗，伊利可能在河南針對花花牛等等。　　

　　而對于奶粉來講，真正的洗牌才剛剛開始。在利潤面前，娃哈哈等企業都積極準備進入，有的已經開始在春節前后鋪貨了；而在中檔領域，多美滋、惠氏開發的中檔產品均完成了年度試銷，正虎視眈眈準備大規模突破；國內奶粉在三鹿死亡后，又崛起了貝因美和飛鶴，雖然這兩家企業正深受壓貨痛苦，但是其勢已成；同時，國內二、三四線品牌在2009年又大多面臨模式問題、團隊問題、戰略問題、品牌問題、產品問題，整體良莠不齊，在2010年面臨集體變革。無論是行業競爭態勢還是企業內部的矛盾，很多企業都面臨著極大的挑戰。可是，國內的大多數企業在戰略上還是十分迷茫，他們不知道產品和價格是戰略的核心，很多企業的產品重復、品類賣點模糊；他們不知道渠道和終端的根本，很多企業還停留在一味的賣贈；他們不知道模式的重要，還在用固有的落后模式想完成戰略數字的狂想。　　

　　更重要的是，很多企業在訂下數字目標的時候，根本不知道自己的對手是誰，根本不知道自己要到哪里去，根本不知道企業正面臨著必須改革的危機。所以，很多2009年銷量規模在2-6億左右的奶粉企業已經走上了拐點，但他們不是向勝利邁進，而是向深淵滑落。　　

　　七問中國乳品企業家之三：團隊建設有幾家重視？　　

　　人是企業最重要的資源！估計很多中小乳品企業的企業文化文本上都會有類似的記敘，可是在我和乳業打交道的這幾年中，我發現在乳業是最不尊重人才的。　　

　　在乳業經常發現一些和人才、團隊有關的奇怪現象。比如，50歲以上的人全部下崗、銷售部女性全部裁員、形象不好的員工調整到看倉庫、誰提意見就是誰反對公司等等。　　

　　其實這些都不是最嚴重的。最嚴重的是，在團隊薪酬體系上很多企業不講信用，年初制定的激勵政策，到年底的時候發現一線人員收入太高，于是想盡一切辦法單方面毀約，以達到少發獎金之目的。在我調研的10多家公司中，居然有9家企業都存在這樣的問題，而企業決策層還振振有詞，市場做得好是應該的，市場發展是企業投入加大了，而不是你的本事。　　

　　這是一些著名農民企業家的本性。一方面說人才和團隊重要，一方面干的卻全是傷害人才和團隊的事情，很對企業一線人員大量集體腐敗的根源正在這里，你不仁我不義，最終受傷的還是企業。　

　　所以，我們經常聽到很多企業家說自己的企業缺乏人才，但是這些企業家是否思考過，自己為什么缺乏人才？要回答2010年你是否缺乏人才的問題，首先得回答你在2009年是否尊重人才。　　

　　七問中國乳品企業家之四：品牌策略有幾家明確？　　

　　從我的觀察來看，中小乳品企業至少有超過50％企業對品牌極不重視。在很多部門決策人和高層決策人的眼里，品牌觀念還停留在廣告投放的多少上或者一些平面廣告的設計上。在這樣的知識和觀念的基礎下，很多中小乳品企業的品牌管理一無戰略、二無戰術。　　

　　當初的恒康、長富都是品牌失敗的代表，而最近兩年，好幾家企業依然在重蹈覆轍。可怕的是，進入2010年，還有更多的在2009年有利潤的企業以此種觀念來考慮品牌的發展。　　

　　有企業給我說，我們2010年要做品牌了。我問你們怎么做啊？他說，我們計劃投放3000萬到CCTV。我說，你那不是做品牌，充其量只是投放廣告。品牌問題牽扯到企業的很多層面，是企業的長遠戰略問題。這種粗放的品牌策略，到頭來導致的就是高投入拉動一定銷售，而后投入降低銷售萎縮，快速導致企業資金鏈緊張、甚至死亡。　　

　　品牌的核心是要了解消費者，真心地對待消費者，迎合或引導消費者的消費價值。可是，在乳業卻大多企業沒有這樣的觀念。比如在奶粉行業，試問，有一家企業真心對待過消費者嗎？？？當我將這個問題問很多企業的時候，他們不是臉紅就是狡辯。呵呵，正是因為沒有一家企業真心對待消費者，這個市場才有機會。正是因為多數企業沒有正確的品牌觀念，所以才有快速發展品牌出現的可能。　　

　　2010年，誰是品牌英雄。