“只有在退潮時才能看得出誰在裸泳。”

　　巴菲特的這句名言在2009年得到了印證。對于大部分企業(yè)家來說，剛剛過去的這一年充滿挑戰(zhàn)。席卷全球的經(jīng)濟危機檢驗著企業(yè)家們的危機處理能力。在中國，乳品行業(yè)的情況則更為糟糕。2008年9月爆發(fā)的三聚氰胺事件讓整個行業(yè)陷入信任危機，消費者拒絕購買大部分品牌的牛奶和奶粉。從公布的數(shù)據(jù)可以看出，乳業(yè)巨頭伊利和蒙牛在2008年分別遭受了重大的虧損。

　　所幸，故事并沒有結(jié)束。伊利2009年的年報還沒有披露，但前三季度的數(shù)據(jù)顯示銷售額和利潤都好于上一年同期，在“復(fù)蘇競賽”中一馬當(dāng)先。同時潘剛，這家乳品企業(yè)的年輕的董事長兼總裁，也在年底的各項評選中頻頻獲獎。在路透中文網(wǎng)推出的“2009亞太杰出商業(yè)領(lǐng)袖評選”活動中，潘剛和聯(lián)想的柳傳志以及豐田汽車的豐田章男被共同評為最具抗危機領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)領(lǐng)袖。

　　這樣的稱呼似曾相識。2005年，潘剛成為央視中國經(jīng)濟年度人物，頒獎辭是“挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁，他整合企業(yè)在大危機之后實現(xiàn)大增長”。

　　轉(zhuǎn)折之年2008年是中國乳業(yè)的轉(zhuǎn)折之年。在此之前，“先建市場，后建工廠”的做法風(fēng)靡全行業(yè)，這是牛根生在創(chuàng)辦蒙牛時，面臨無奶源、無工廠、無市場的三無困境開創(chuàng)出來的戰(zhàn)略。蒙牛在此基礎(chǔ)上以9年增長500倍的速度飆出了“看上去很美”的商業(yè)神話。2008年蒙牛的中期報告顯示，其在奶源建設(shè)上的花費不足3億元，是其“市場銷售及經(jīng)銷費用”的13%。三聚氰胺事件發(fā)生之后，有媒體形容中國乳業(yè)“黃金(1112.80,-0.30,-0.03%)八年，一地雞毛”。大部分乳品企業(yè)沒有自建的奶源基地，依賴于奶農(nóng)的散奶，對質(zhì)量的控制力低。稍大一點的奶站在管理上面也非?；靵y。一位養(yǎng)牛戶當(dāng)時在接受采訪時說，“政府幾乎沒有管理，都是靠奶站老板的良心。奶站不景氣了，不摻假造假的奶站幾乎沒有利潤。”

　　因為多個主流品牌的陷落，一些人甚至悲觀地認為中國乳業(yè)完了。一名伊利員工回憶說，當(dāng)時不僅賣不出去奶，在終端的銷售人員有時還會被氣憤的顧客打罵。

　　此時的伊利，剛剛成功完成奧運會的供奶任務(wù)。奧運會期間，奧組委和公安局都派出工作人員進駐伊利的工廠，時刻看守著生產(chǎn)線，從飼料環(huán)節(jié)就開始嚴密管控。經(jīng)此一役，伊利內(nèi)部感覺企業(yè)的現(xiàn)代化管理程度得到極大提升，同時品牌管理相關(guān)部門正開展一系列計劃，利用伊利奧運會贊助商的身份，擴大品牌影響力。

　　三聚氰胺爆發(fā)之后，牛根生沒有躲避輿論，出面表示，“不僅我不知道三聚氰胺，我們團隊也不知道。”隨后又寫下“萬言書”向他人求援，哭訴“民族乳制品企業(yè)的蒙牛到了最危險的時候！”一時間處于風(fēng)口浪尖。

　　伊利的工作人員回憶，當(dāng)時他們也在考慮，是否也讓潘剛出來，但他們最后決定“少說多做”。從2008年10月開始，伊利邀請消費者來工廠參觀，并在工廠中安裝攝像頭，在各大門戶網(wǎng)站進行直播。這些重建消費者信心的做法后來也被多家乳品企業(yè)效仿。

　　潘剛認為，在某種程度上來說三聚氰胺事件“危中存機”。雖然企業(yè)受到極大的損失，銷毀了大量牛奶。但是從內(nèi)部來說，當(dāng)做一個契機，對全體員工是一個深刻的教育，嚴抓管理之后企業(yè)又上了一個臺階。

　　同時國家開始重視對奶源基地的管理。事實上，在2007年奶業(yè)就曾經(jīng)想扭轉(zhuǎn)行業(yè)中收奶的混亂局面，當(dāng)時各大乳品企業(yè)簽署發(fā)布了“乳品企業(yè)自律南京宣言”，宣稱：要推行合同收奶，反對爭搶奶源，限量收奶，壓級壓價，拖欠奶資，切實維護奶農(nóng)利益。但是這種“自律”行為很快破產(chǎn)。

　　在伊利自建的一些奶源基地，伊利貸款給農(nóng)民買牛，和奶農(nóng)簽訂協(xié)議收奶。但是競爭企業(yè)以更高的價格搶奶，還雇傭村霸打傷伊利管理奶站的工作人員。潘剛回憶，當(dāng)時因為搶奶據(jù)說呼和浩特市還打死了兩個人。伊利最多的時候，一天起訴50多個農(nóng)民，但還是收不到奶。幫助農(nóng)民買牛的3億多元貸款最后大部分付之東流。

　　三聚氰胺揭開了行業(yè)的“鍋蓋”，以三鹿的田文華為“榜樣”，乳品企業(yè)開始自律，重視自建奶源基地。

　　伊利首創(chuàng)的奶聯(lián)社模式開始在全國推廣。這種模式由企業(yè)提供技術(shù)、管理、設(shè)備、資金平臺，吸納奶農(nóng)以奶牛入股，獲得保本分紅和固定回報。在伊利的奶聯(lián)社外掛著一張照片——奶牛剛來的時候面黃肌瘦，進了奶聯(lián)社不久開始變得健壯。

　　牛根生也開始明確表示要加強奶源建設(shè)，蒙牛規(guī)劃在1-2年內(nèi)在全國興建25-30個現(xiàn)代牧場。

　　在2008年將要過去的時候，有行業(yè)分析師預(yù)測，乳業(yè)的格局將會發(fā)生翻天覆地的變化。蒙牛和伊利兩大乳業(yè)巨頭遭受到三聚氰胺的重創(chuàng)，一些沒有受到太大影響的企業(yè)比如三元、光明，將借此機會迅速壯大，打破之前的寡頭壟斷局面。

　　放禮炮每年春節(jié)之前都是奶粉銷售的一個旺季，但是沒有人看好伊利2009年1月的業(yè)績。伊利前線的銷售人員卻發(fā)現(xiàn)，1月的銷售和2008年差多。

　　當(dāng)伊利公布2009年第一季度業(yè)績時，很多人覺得難以置信——主營業(yè)務(wù)收入增長8.25%，凈利潤同比大增103.59%。伊利成為乳業(yè)第一集團軍中唯一一家銷售額和利潤都超越2008年同期的企業(yè)。

　　伊利恢復(fù)的速度超出外人想象。經(jīng)歷了2008年的轉(zhuǎn)折，2009年的伊利沒有一蹶不振，反而頻放禮炮。

　　2009年5月，伊利牽手世博，成為中國2010年上海世博會唯一乳制品高級贊助商。5月底，被內(nèi)蒙古自治區(qū)政府計生委選為“一杯奶”工程的唯一乳制品專供商。2009年6月，作為唯一一家供應(yīng)學(xué)生奶的疆外企業(yè)，伊利參與到新疆學(xué)生奶計劃中。在10月國慶期間，伊利又參與到國慶閱兵、游行服務(wù)。多款伊利牛奶產(chǎn)品成為國慶閱兵、游行的特供乳品。

　　到了2009年底，12月15日全國冷凍飲品標準化技術(shù)委員會秘書處選擇落戶伊利。國標委對此的評價是：數(shù)十年來積累下來的科研優(yōu)勢，使伊利成為整個行業(yè)中唯一可擔(dān)此重任的企業(yè)。由此，伊利將與政府一起，共同主導(dǎo)乳業(yè)下一階段的標準化升級行動。

　　三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做標準。伊利的霸主地位反而在2009年日益穩(wěn)固。

　　潘剛認為，能夠快速走出危機主要在于企業(yè)一直以來的積累。沒有一蹴而就的成功。伊利在2008年的時候沒有放棄產(chǎn)業(yè)上游的奶農(nóng)，奶農(nóng)送過來的奶都收了，但是產(chǎn)品根本沒有銷路，于是伊利自己把奶直接給倒了。伊利同時沒有放棄下游的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的退貨全部收回了。這些造成了2008年伊利的巨虧，但是這種沒扔下任何一個合作伙伴的戰(zhàn)略，讓伊利2009年的復(fù)蘇之路走得極為順暢。很多連鎖零售商比如家樂福、沃爾瑪都加入伊利的放心奶工程，對伊利的產(chǎn)品表示信賴和支持。

　　同時，伊利的奶源優(yōu)勢也在危機之后得以顯現(xiàn)。伊利是唯一一家覆蓋新疆天山、呼倫貝爾、錫林郭勒三大黃金奶源基地的乳品企業(yè)。而在三聚氰胺事件之前，人們對奶源的關(guān)注非常之少。

　　有業(yè)內(nèi)人士根據(jù)公開資料繪制了一個曲線圖，在其中可以清晰地看出，2007年-2008年，蒙牛的增速和收入都高于伊利，但是在2009年，兩條曲線出現(xiàn)了交點，伊利的曲線開始在蒙牛之上。

　　在2008年三聚氰胺爆發(fā)之后，有位內(nèi)蒙古電臺的記者去伊利采訪，他看了一圈之后覺得這個企業(yè)很好，于是回去之后購買了一些伊利的股票。2009年夏天他再去伊利采訪，興奮地對相關(guān)負責(zé)人說，買伊利股票掙的錢已經(jīng)夠買輛車的了，不過他打算繼續(xù)拿著，爭取以后買套房。伊利的股價在2008年底在7元上下徘徊，現(xiàn)在已經(jīng)超過30元。

　　在已經(jīng)公布的2009前三季度報告顯示，伊利累計實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入192.22億元，凈利潤5.51億元，大漲636.66%，進入第四季度以來，伊利幾大產(chǎn)品線的市場份額仍然繼續(xù)保持激增態(tài)勢，繼續(xù)以絕對優(yōu)勢領(lǐng)跑全行業(yè)。

　　望遠鏡和顯微鏡像2009年這種絕地反擊的戲碼已經(jīng)不是第一次上演了。2005年潘剛被評為央視中國經(jīng)濟年度人物，頒獎辭是：挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁，他整合企業(yè)在大危機之后實現(xiàn)大增長；搭載奧運快車，成功重塑形象；他借助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養(yǎng)。

　　這場大危機就是一年前的高管風(fēng)波。2004年12月，執(zhí)掌伊利22年、時任董事長鄭俊懷等以及其他高管層共5名人員被刑事拘留，隨后又被正式逮捕。一時間風(fēng)聲鶴唳，公司股價從14元跌至8元多，甚至有很多人懷疑伊利將從此一蹶不振。競爭對手還放出風(fēng)聲要收購伊利。34歲的潘剛臨危受命，主掌大局。

　　漩渦中的潘剛卻異常冷靜，他制定了自己上任的第一年計劃：成為第一家收入過百億元的乳品企業(yè)。而伊利2004年全年的營收為87億元，利潤總額3.8億元。

　　很多人說他瘋了，公司管理層認為最好的打算是保持2004年的水平，如果下滑不太多那就是勝利了。

　　但是潘剛認為自己了解這個企業(yè)。1992年他從內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)食品專業(yè)畢業(yè)，服從分配來到了呼和浩特市回民奶食品廠，伊利的前身。10年之后，他成為伊利集團總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，時為中國520家重點工業(yè)企業(yè)最年輕的一位總裁。

　　他從車間里的操作工做起，像一個管理培訓(xùn)生一樣，先后管理過冷飲、礦泉水、液態(tài)奶等部門。潘剛認定這個企業(yè)有自己的積累和優(yōu)勢，這次管理層的問題不會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　2005年的業(yè)績?yōu)榕藙傏A得了贊譽，當(dāng)年銷售額達到121.75億元，相比2004年增長了39.38%。伊利成為中國乳業(yè)第一個突破百億元大關(guān)的企業(yè)。

　　潘剛在中國經(jīng)濟年度人物頒獎禮上說：我左眼是一個望遠鏡，右眼是顯微鏡。所以我既能看到遠處，又要考慮到精細化管理。

　　伊利的很多員工都覺得潘剛是個神人，在大勢上看得非常準。2001年中國剛剛申奧成功，潘剛就提出來要去贊助奧運。伊利大部分員工認為奧運是個好機會，但是伊利拿不出來那么多錢，之前也沒聽說有乳品企業(yè)贊助奧運會的，這就像個天方夜譚。

　　潘剛并沒有就此把方案擱置。他自己跑去和奧組委的人接觸。經(jīng)過4年的申奧長跑，成功成為奧運會贊助商。很多伊利員工感慨，誰也沒想到這4年伊利的業(yè)績增長這么快，2005年的時候就已經(jīng)擁有足夠贊助的資本了。

　　2005年底，潘剛又讓伊利的工作人員去評估世博的贊助價值，當(dāng)時的結(jié)果是世博的認知度比奧運低，但是贊助費用可能更高。潘剛并沒有因此放棄，在其后的幾年，他多次讓員工重新調(diào)查和評估。在2008年大部分員工都在忙于奧運之時，他又派出員工調(diào)查世博，發(fā)現(xiàn)此時世博會的概念在華東地區(qū)的認知度已經(jīng)非常高了。

　　在公司內(nèi)部，反對的聲音逐漸小了，潘剛于是決定出手世博。當(dāng)時又面對著上海地區(qū)的乳制品霸主光明，下面的很多員工說當(dāng)時都覺得沒戲了，打算放棄，但是潘剛非要堅持，找各種機會。最后成功牽手世博。

　　相比于競爭對手在營銷推廣上的大手筆，伊利在廣告方面的投入一直較少。但是當(dāng)奧運和世博這樣的良機出現(xiàn)之時，伊利一擊即中。

　　談到這些，潘剛對當(dāng)初的難處不再多提。潘剛認為，“客觀上來講非我們莫屬”。因為伊利是行業(yè)內(nèi)唯一一家均衡發(fā)展的乳品企業(yè)，第二名沒有奶粉，光明只能做液態(tài)奶，其他都不行。伊利布局全中國，物流模式也是最完善的。

　　在“后三聚氰胺”時代，來自奧運、世博的認可，顯然會給消費者帶來更大的安全感。

　　同時潘剛在小事上也不放松。有伊利員工還記著有次給潘剛一份6000多字的演講稿，他竟然還從里面挑出了錯別字。

　　從做普通員工時潘剛就是工作狂，現(xiàn)在依然如此。伊利的員工有時會在半夜兩點收到潘剛的郵件，他們覺得領(lǐng)導(dǎo)不用休息，很神，潘剛卻說，“我能做到，你為什么做不到呢？”

　　潘剛非常喜歡跑一線，在伊利的內(nèi)刊中經(jīng)常能看到他的行蹤。讓手下人覺得有點恐怖的是潘剛有時會不按安排的路線調(diào)查，到地方后他經(jīng)常自己拿出一份路線圖說讓大家跟著他走。

　　伊利的員工流失率在乳品企業(yè)中是最低的，他們連促銷員都會有定期培訓(xùn)，還要上交學(xué)習(xí)報告。

　　有人曾問他，如果放您一個星期的假，您想怎么安排這一個難得的假期？潘剛卻答不出來，他說，真是一個好創(chuàng)意，可是目前對我本人來說，還真沒有想過這樣的問題。因為這么多年好像也沒有這么長的假期。

　　老鷹重生潘剛的名片又換了，之前名片上印制的是奧運會贊助商的標志，而現(xiàn)在換成了世博會。在伊利接連成為世界級盛事的贊助商之后，潘剛經(jīng)常會被問到國際化的問題，但一貫低調(diào)的他并沒有多談。

　　潘剛說，“現(xiàn)在都是在做走出去戰(zhàn)略的前期工作。雖然也有很多國家賣我們的產(chǎn)品，但銷量不是目前的主要追求。更多的是適應(yīng)國際的環(huán)境，通過走出去去體驗國外商業(yè)規(guī)則的不同。為未來國際化打好基礎(chǔ)。目前還是立足于本土，要先把國內(nèi)市場做到最好。”

　　早在2007年，伊利就在紐約牽手美國最受歡迎的職業(yè)棒球運動，與職業(yè)棒球大聯(lián)盟王牌球隊揚基隊進行合作。由此成為中國第一家也是唯一一家MLB在中國的獨家拓展聯(lián)盟。同年還把黃油出口到了埃及。但這些都沒有被伊利進行高調(diào)宣傳。

　　潘剛就像是一猛子扎到水底的人，在外人看來，表面波瀾不驚，但是當(dāng)他浮出水面之時，拿到的都是大魚和珍寶。

　　從資金配置上就可見一斑：在別人將大筆資金砸向營銷廣告時，伊利每年用于科技創(chuàng)新的經(jīng)費投入已然從1999年的4000多萬悄然增長到了3億余元。

　　國際乳品巨頭早已進入中國。有業(yè)內(nèi)人士指出，在過去的10年，全世界50%的乳品增長全在中國，從某種意義上講，做好中國市場就是做好世界市場。

　　潘剛過去喜歡講獅子和羚羊的故事，他用這個故事形容競爭。“無論獅子，無論羚羊，你都要考慮到，你不往前跑，你稍有懈怠，就無法生存。”他相信在競爭中企業(yè)才能得到快速發(fā)展。

　　但他現(xiàn)在喜歡講老鷹重生的故事：“老鷹到了一定時期，就必須把自己的羽毛一根一根拔掉，生出新的羽毛，獲得新生。”

　　空間依然巨大。潘剛常說，“登高莫問頂，途中耳目新”。面對那些強大的全球公司和品牌，“我們這批年輕的企業(yè)家，現(xiàn)在的狀態(tài)就好像爬坡，一時都不敢懈怠，低下頭看路，也不能忘了抬起頭看天，未必能夠看太遠，但至少會保持清醒和理智。”