最艱難的時候是2003和2004年，那時來自母公司聯想控股的一期基金3500萬美元已經投出去，二期基金剛剛很艱難地募到錢，不但一個退出項目都沒有，甚至好幾個被投企業跌入谷底。朱立南奔波于歐美市場募集二、三期資金時，苦于沒有實質性的成功記錄能展現給潛在有限合伙人（LP）以取得對方信任，進展艱難。當年他在慕尼黑募資時，人生地不熟，都是提前一天去約定地點踩點，以保證第二天能按時到達會議地點。即便如此，直到談完了，“都不敢問對方能給我們投多少錢。”

　　轉折發生在2004年。當年5月，中訊軟件在香港主板上市；8月，卓越網被出售給亞馬遜，換得13倍回報。那時，朱立南才長舒一口氣—盡管，從絕對回報來說，這兩個項目的退出時點和方式都算不得完美，但“正處于低谷的聯想投資團隊最需要的是正向鼓勵，這是我必須從一個組織的角度、一個公司的管理者角度去考慮的問題。”自此，聯想投資從低點邁進爬坡期。

　　現在，很多LP都是主動來北京，到聯想投資的辦公室面談，而朱立南在談完之后也會跟對方說能給他們的“最小額度是多少”，因為想進來的錢實在太多。比如，2008年完成的規模為3.5億美金的第四期基金募集，實際有近10億美元資金希望進來。

　　回過頭看，艱難時刻正是歷練聯想投資耐心、韌性和自我認知的關鍵時刻—如果一開始就通過上市前的晚期項目賺到很多錢，剛開始做投資、還沒摸到門道的團隊會覺得賺錢太容易，進而以為自己無所不能。但在那段低谷期，投資團隊無比焦慮，火氣特別大。

　　一期基金出現了3個清盤案例，后來都成為反復分析復盤的寶貴經驗，并保存在聯想投資的內部知識管理平臺中，所有員工都可以查閱：一家做電子支付的公司敗于產業大背景還不成熟，其余兩家的問題更多出在人和事本身。比如創業團隊是海歸，并沒有真正想清楚是否在中國長期發展，同時受遠在美國的家庭的牽絆，一遇到困難就想退縮。這使得后來再投資海歸創業者時，聯想投資都會對創業者的方方面面做綜合考量。

　　“企業失敗的原因有時很簡單、有時是綜合因素造成的、有時因為人不合適、有時因為事本身。這樣一個個問題攤開來分析真的很有用。”朱立南對《環球企業家》說。決策過程中，可能有10個贊成原因、10個反對原因，但需要的只是一個“YES OR NO”的判斷。復盤幫助聯想投資遇到新問題時以更廣闊的角度思考，找出最重要的關鍵因素，并最終形成“事為先、人為重”的方法論。

　　早年朱立南會與所有被投企業的CEO溝通，卓越時代的陳年即是其中之一。據朱回憶，文學氣質濃厚的陳第一次見面就會問“人活著為什么”這樣的終極問題。但他很快發現陳年雖不是商人出身，這種細膩和敏感用于商業卻會有很大價值：“這種對終極問題的思考令陳年對商業細節的把握和判斷比其他人抓得更細致。”

　　對陳年價值的發掘很大程度上是在朱與陳兩人的日常交往中完成的。陳年對《環球企業家》憶起他們當年經常在一起喝酒。朱立南會跟陳年分享自己的經歷，比如當年自己創業時的最低谷，欠別人很多錢，拼命想辦法還清。這樣的經歷讓朱真正認識到商業、社會和人：“你贏和輸的時候，周遭的變化，比商業模式什么的更刻骨銘心。”當時還沒有在企業中真正做過的陳年受此影響很大，直到現在他還很敬重“有承擔、有決斷”的朱立南。

　　創業經歷讓朱立南更理解創業者的心態和焦慮、對投資者可能的恐懼，以及內心的不同追求。他強調投資者和被投企業要建立起相互信任的平等對話體系。“我可能會跟他說這不是你最需要做的事、我的認識是什么，但一定要雙方達成一致才正式開始做。即便創業者的想法不可理喻、投資者有權力否決，也要想清楚這樣做的后果是什么、值不值得、有沒有更好的方法影響他，比如事后復盤。”朱立南對《環球企業家》說。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情緒遠比你自己爽不爽重要得多。特別不能對創業者頤指氣使，要克制。”對創業者的尊重使聯想投資贏得了創業者們的極大信任。

　　同時，無論是朱立南的個人經歷還是聯想系起家的聯想集團20多年歷史，都促使聯想投資從一開始就將為被投企業提供增值服務作為核心競爭力之一。目前的局面是，所有VC都會將這作為自己的賣點，但真正像聯想投資這樣做到極致的并不多。“他們確實是在一點一點地很實在地幫助企業，而不只是說說就算了。”與聯想投資做過多次交易的華興資本創始人包凡對《環球企業家》表示。

　　更重要的是，聯想集團20多年的產業背景和歷史經驗，已累積出“建班子、定戰略、帶隊伍”等一整套可被復制的企業管理一般規律，這是聯想投資不同于其他VC的獨特之處。他們的人員編制可能是投資公司中最多的，就是因為內部設有專門的管理、法律和財務顧問體系，協助項目團隊幫助被投企業建立起需要的能力。

　　“每家企業情況都不一樣，提供的增值服務就必須是定制化的，而不是通用公式的模塊化。這就像中醫治療，每個藥方都不一樣，治好了本，標自然而言就解決了。”聯想投資首席管理顧問王建慶對《環球企業家》說。她已在聯想工作了15年，深諳聯想的管理文化精髓。拉夏貝爾創始人邢加興就對《環球企業家》表示，被投企業對王建慶的“爭奪”十分激烈，每次請她去公司講課都要提前很久預約。

　　其被投企業之一康龍化成的CEO婁柏良也對《環球企業家》表示，因為聯想投資熟諳制造業，當他們遇到重大問題都會先和聯想投資溝通，再請后者作為自己的代表去和其他投資者溝通。