豫酒企業的眾多掌門人眼下已普遍性地患上一種嚴重的“人才饑渴癥”。據報道，河南杜康酒業股份有限公司總經理范冠超日前在接受記者時曾經這樣表示：“我們的大區經理、業務代表和川酒、蘇酒的同等職位的人相比，有非常大的差距。人才已經成為制約豫酒復興的瓶頸之一。”而像范冠超一樣，對人才望眼欲穿的豫酒企業老板不在少數。6月29日，在寶豐舉辦的“二季度河南省名牌骨干白酒企業聯席會暨廠商溝通對接會”上，人才問題成為豫酒企業負責人對話的核心話題。(詳見《華夏酒報》7月7日4版)

　　在如今越來越激烈的市場競爭中，哪個企業的手中掌握了高素質的人才，就能夠在與同行的博弈中獲得勝利，成為市場上一棵真正的“常青樹”，相信這不僅是豫酒企業老板們的共識，也是全社會各行各業的共識。

　　問題不在這里。問題在于：對于一個企業領導者來說，只懂得人才的珍貴和重要其實是遠遠不夠的，關鍵是要具有“識才之能”和“用人之法”，這才是最為重要的問題。實際上，包括豫酒企業在內的許多企業決策者當前所缺乏的并不是單純的認識層面上的問題，而恰恰是后兩個因素，特別是缺乏“識才之能”。

    　“識才之能”對于企業領導者來說無疑是一種很重要的品質。在這個方面，迄今不得不佩服西漢的開國皇帝劉邦。劉邦手下的大將韓信本來是一個朝三暮四、不遵守紀律、開小差的“小混混”，但是劉邦硬是聽信了蕭何的話，認定這小子是個曠古奇才，果斷地委以重任，一下子把他越級提拔成了主將。這種宏大的氣魄和度量，古今罕有。就憑著這一點，劉邦能戰勝比自己強大的項羽，也在情理之中。

　　應當說，像劉邦這樣具有大智慧的企業領導人畢竟是少數，所以對于當前許多企業領導者而言，在如何發現和重用人才的問題上，最優選擇不是急著去學習劉邦，而是要把重點放在建立起一套能夠很快發現人才和重用人才的機制上面，靠機制而不是靠人的主觀意志來解決發現人才和重用人才的問題。

　　這樣說，其實是在否定的一些企業在發現和重用人才這個問題上，所一貫遵循的由企業的主要領導人說了算的現象。

　　通常情況下，這些領導人往往被置于一個十分關鍵的地位，大家都期望他們能夠成為真正的“伯樂”，善于發現“千里馬”，并能夠恰當地使用這些“千里馬”，使才盡其用，發揮出最大的作用。但其實這種傳統的“伯樂”思維，在根本上帶有一種濃厚的“人治”色彩，若按這種模式去發現重用人才，除非真有劉邦等少數領導者的那兩下子，否則即使是再英明的“伯樂”，也會因為個人所避免不了的偏見和好惡，而造成“千里馬”近在眼前卻視而不見的情況。況且，單靠企業領導人一己的“慧眼”，恐怕在一個百八十人的小企業內尚能抵擋一會兒，但如果是一個擁有數萬人的現代化大企業，那么即使將這個“伯樂”累死，也是很難將“千里馬”一一識別出來的。

　　那么，面對市場經濟的新形勢，一個現代化的企業究竟如何發現和重用人才呢？我覺得青島海爾集團張瑞敏的做法非常值得借鑒。

　　張瑞敏幾年前發明了一個精彩的理論，叫做“造船理論”。

　　他認為，作為一個企業的領導者，主要的任務并不是親自去發現人才，企業領導人的職責在于，應該在企業內部建立一個可以出人才的機制，這就是“造船”。倘若機制建好了，那么這個機制自身就能源源不斷把人才發掘出來，根本不必人為地發現重用人才。

　　據報道，在張瑞敏領導之下的海爾集團設有干部處，但是海爾干部處的任務不是去發掘干部，而是研究現行體制能否把所有人的潛能發揮出來，也就是忙著“造船”和“修船”。至于張先生的這種理論是否有效，我想看一看海爾集團這些年來的發展路徑，大體可以得出一個公正的結論來。

　　實際上，張瑞敏發明的這種所謂“造船”的高論，恰好反映了現代企業關于用人問題的一種必然趨勢。如果總結一下，這便是：企業發現和重用人才必須超越“伯樂”思維，淡化領導人個人的作用，靠機制而不是靠個人去“生產”和使用人才。這才是企業用人之道的高級階段。

　　不知道對張先生的“造船理論”，豫酒企業的老板們以為然否？