——20年前，靠著14萬元借款起家；20年后，企業總資產達到150億元，累計實現營業收入1111億元！

——20年前，僅僅是一個名不見經傳的校辦工廠；20年后，在全國建有40多個生產基地、100多家分公司、200多條生產線，員工2萬余人！

——20年前，只是經銷課本，給別人做代加工業務；20年后，卻擁有8大類系、70多個品種的產品，憑借600多萬噸的年產量在世界飲料生產企業中排名第五！

一直以來，娃哈哈從事的是最傳統的產業——食品飲料行業，它卻創造了最輝煌的成就——連續十年穩居全國飲料行業王者之位！

20年間，中國經濟從“計劃”向“市場”轉軌，高速前進。

20年間，娃哈哈從3人、14萬元到2萬人、200多億元，非常成長。

從娃哈哈身上，幾乎可以找到改革開放以來，中國企業發展歷程中的所有重要詞匯：下海、掛靠、新品研發、品牌塑造、集團化、并購、合資、不出國門的國際競爭、改制、渠道模式變更……

可以說，娃哈哈是中國企業界，特別是飲料業的“微縮景觀”。而作為這個傳奇式企業的主導者，宗慶后也是白手起家的中國企業家當中極具代表性的傳奇人物。

研究娃哈哈，有助于看明白改革開放以來成功企業的足跡，而了解其掌門人宗慶后，則可以更透徹地了解娃哈哈內在的、無法用數據來顯示的特質。

借娃哈哈成立20周年慶典之機，本刊記者深入接觸娃哈哈，與讀者一起解讀這個巨頭企業及其領導者。

第一部分  王者盛宴

11月18日，飲料龍頭企業——娃哈哈迎來了創業20周年的生日。當日下午14時，一場主題為“20年，愛無所不在”的盛大慶典活動，在杭州黃龍體育館隆重舉行。來自娃哈哈外地公司所在地的全國41個縣市、200多名黨政領導以及3000多名娃哈哈經銷商和中外供應商參加了此次慶典。

《新食品》雜志作為全國唯一受邀的食品專業媒體參與此次活動報道，記者在慶典活動的當天專程趕到了杭州。

事實上，此次20周年慶，對于娃哈哈來說，不僅僅單純是其發展歷程上的一個里程碑，在經歷了暴風驟雨般的2007年之后，在這個特定的時期召開，更有著堅定信心、明確方向、凝聚斗志、再次彰顯行業霸主形象的重要意義。

值得注意的是，在本屆大會上，這樣的一組數據被反復提起——

200多億

——行業龍頭當之無愧

據最新的統計數據，今年1－10月，娃哈哈實現營業收入214億元，比去年同期增加絕對額54億元，增幅33.96%。其中，飲料銷售收入182.3億元，增加絕對額50.3億元，增幅38.03%；實現利稅41.8億元，比去年同期增幅54.79%；稅后利潤25.46億元，增幅51.71%。

20年來，娃哈哈的年均增長率保持在70%以上，累計實現營業收入1111億元，上繳國家稅收76億元。

截至2006年底，娃哈哈已經連續10年位居國內飲料行業龍頭，是中國效益最好、最具發展潛力的飲料企業。

在11月18日的慶典活動中，杭州市政府向宗慶后頒發了“特殊貢獻獎”，表彰其為杭州經濟社會發展所作出的貢獻。據悉，這是杭州市首次將這一獎項授予企業家。

1000億
——下一戰略目標

在慶典的致辭中，娃哈哈集團總經理宗慶后，專門提到了娃哈哈下一個新的奮斗目標：用五到十年時間，實現營業收入翻兩番，年營業收入達到500－1000億，力爭從國家級大企業向世界級大企業邁進。

在慶典活動的現場，記者發現，以營養快線、爽歪歪、呦呦奶咖為代表的幾款產品，其顯著的形象標識，被擺放在了活動現場最顯眼的位置。眾所周知，這幾款產品都是娃哈哈近年來的主打產品，也是娃哈哈最重要的獲利來源。

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以推新品來確保渠道利潤”， 據有關數據顯示，2005年營養快線上市時當年就實現了銷售額7億元；同一年上市的爽歪歪也在一年內實現了7億元的利潤。有業內人士指出，隨著市場競爭的加劇與變化，單靠以前的這些王牌產品，要實現1000億元的銷售已經不現實，可以預見的是，未來娃哈哈更需要一批利潤更高、市場表現更為活躍的新產品。

7輛名車

——獎勵經銷商功臣

在整個慶典中，最引人注目環節，莫過于娃哈哈集團向優秀員工及優秀經銷商頒獎。

以廣東東莞玉華貿易陳志明、浙江永康建良副食品批發部王建良、浙江慈溪永利食品周小麗、遼寧營口金德糧油食品孫利等為代表的7名經銷商，被娃哈哈集團授予“娃哈哈20周年功勛經銷商”，由宗慶后代表娃哈哈集團分別向他們贈送了2輛奔馳和5輛寶馬。此外，娃哈哈還對集團內部業績突出的幾十名員工也分別獎勵了價值2-3萬元不等的金條、金牌。

一位前來參會的娃哈哈經銷商這樣告訴記者，就在慶典之前，在當天上午召開的娃哈哈內部全國經銷商代表大會上，宗慶后在做工作報告時，一度花了很長的時間，用很高的評價，贊揚了娃哈哈經銷商群體的工作，“盡管集團一向都很重視我們經銷商，但今年這種重視的感覺尤為突出，是一種前所未有的，讓我們經銷商都感到很受鼓舞。”

經銷商網絡一直被宗慶后視為手中的一張“王牌”，而事實上，截至目前為止，娃哈哈的經銷商也確實在國內飲料行業內，少有地顯示出與企業的緊密團結。對于娃哈哈來說，繼續維持渠道穩定，確保其在傳統領域的優勢，成為其能否順利完成1000億的銷售目標，乃至下一個20年，下下一個20年，娃哈哈能否順利發展的關鍵點。
500萬捐款

 
——領袖企業的社會責任

在娃哈哈創業20周年之際，娃哈哈出資500萬元，通過中國青少年基金會在全國建立20所希望小學。據了解，目前已有巢湖、涪陵、雙城、大理等地舉行希望小學捐建儀式，其他地方的捐建項目也將于11月上旬落實完成。

娃哈哈集團外聯辦主任單啟寧告訴記者，此舉是娃哈哈熱心教育一貫行動的延續。20年來，無論在抗洪前線、“非典”疫情來襲還是哈爾濱停水危機、東南亞海嘯爆暴發等危難時刻，娃哈哈都會挺身在前，慷慨解囊。據悉，20年來，娃哈哈用于支持社會公益事業的資金已經超過2億元。

第二部分  二十年成就霸業

娃哈哈的崛起，成為中國本土企業的一個神話。

實際上，20年娃哈哈的發展歷程，正是中國飲料行業渠道戰爭變化的縮影：

1988年，創立僅一年的娃哈哈推出了“兒童營養液”，而當時國內飲料消費正是剛剛興起，以健力寶為代表的一批本土品牌開始了最初的探索。

1995年，娃哈哈推出了國內第一瓶瓶裝純凈水，正式進軍飲料行業。而當時，國內一批老的國有飲料企業在市場競爭中逐漸消亡，一批以健力寶、匯源、旭日升、樂百氏等為代表的新興品牌在市場上活躍起來。

1998年，娃哈哈推出了國內第一瓶“中國人自己的可樂”——非常可樂，當時“兩樂”在中國市場取得了飛速發展，康師傅、統一也先后殺入祖國大陸市場，國內的飲料企業真正開始意識到了市場的競爭，紛紛尋找出路。

此外，娃哈哈推行“聯銷體”模式，也正是國內飲料行業渠道開始進行整合之時；至于最近幾年來，娃哈哈加大自主研發新品的力度，也恰恰符合了全球飲料高利潤、高附加值的流行趨勢。

20年來，娃哈哈帶給中國飲料行業的，不僅僅是一批耳熟能詳的產品、一個家喻戶曉的品牌，也絕不是一個成功的民族企業、一種先進的企業操作模式，它所代表的是一種精神、一種文化、一種氣魄、一種動力。

織網開創國內飲料業模式先河

每年將150億瓶不同類別的飲料賣到全國，需要多少營銷人員？娃哈哈的答案是2000人。

這2000人，是一張網上的2000個關鍵節點。

在娃哈哈的手中，有一張精密的網，它包含了娃哈哈遍布全國的48家公司、2000多個一級經銷商、2萬多家特約二級批發商以及數目更為龐大的銷售終端。正是這張精密的網，成為了娃哈哈手中一張特有的王牌，它鑄就了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位；也正是憑借著這張網，娃哈哈既能賣飲料，也能賣瓜子、方便面；既能做可樂，也能做童裝，特別是在廣大的二三級市場，更是形成了難以取代的優勢。

對于這張網，宗慶后將其稱之為“聯銷體”。

事實上，對整個飲料行業來說，娃哈哈聯銷體模式的一個最重要的意義在于：它給本土飲料行業帶來了一種創新，一種顛覆性的思維。可以說，在上個世紀90年代，在面對以兩樂為代表的國際知名“洋品牌”的強勢進攻下，娃哈哈的聯銷體模式，開創了國內本土飲料企業經營模式的一種先河，因此在中國飲料行業發展史上，具有里程碑的意義。

新模式一：

從重視終端到重視經銷商

上個世紀90年代，娃哈哈在市場上的主要競爭對手的做法是：健力寶采取的批發市場模式，可口可樂、百事可樂、統一和康師傅等國際大品牌，主要做終端的直營體系。當時絕大多數的國內本土飲料企業都是仿效可口可樂的操作模式。簡單來說，就是更注重終端。

事實上，娃哈哈最早也是從批發起家的。“聯銷體”制度就起源于上個世紀90年代的“大戶制”。所謂“大戶”，就是個體私營的批發商。當時隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，“大戶”們以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒系統和供銷社二三級批發系統原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了大變局。據說，當時健力寶在山東滕州的一個大戶，一年就可以做到上億元的銷售額。娃哈哈在最初的時候，就選擇了與各地市場中的大戶聯手，很快編織起了一個全新的靈活的市場網絡，旗下的“大戶”一度達到了3000多人。

然而，問題很快隨之而來。批發市場多了之后，“低價傾銷”開始日益突出，有些大戶仗著廠家的依賴，拖欠貨款的現象屢見不鮮。在最嚴重的1993年前后，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨，這讓企業非常被動。

可以說，娃哈哈的“聯銷體”模式，是面對市場大環境的變化，而不得不采取的一種應對。宗慶后敏感地意識到了這樣的一種變化，同時也意識到，只有建立自己的網絡才是最安全的。

在1994年初的全國經銷商大會上，娃哈哈首次提出了“聯銷體”模式。在這一模式中，娃哈哈將營銷網絡結構確立為：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

不可否認的是，相對于很多跨國公司的品牌代理制或本土企業自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式更加強調了對經銷商的依賴和重視。這種通路模式的優勢顯而易見。一方面，娃哈哈最大限度地減少了資金風險；另一方面，最大限度地調動了批發商的積極性，雙方形成真正的信用—利益共同體。因為娃哈哈有強大的產品和品牌，而經銷商則熟悉當地市場。

事實證明，這一策略是正確的。聯銷體模式推行后不久，到了上個世紀90年代后期，國內的通路競爭日趨激烈，零售業態不斷變化，城市通路開始向終端掌控型轉變，“大戶制”宣告衰落。
新模式二：

 
從“先貨后款”到“先款后貨”

在聯銷體模式中，有一個最為重要的保障條件，也就是“保證金”制度，即一級經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈支付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。

通過“保證金”制度的實施，在“聯銷體”中，娃哈哈的一級經銷商帶有了物流商的性質，負責倉儲、資金和送貨到終端等，同時管理每個地區的二級批發商；而各省份公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務，并專門成立了一個機構，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。

這樣一來，從廠家、經銷商到終端，明確每個環節的利益和義務。廠家不在一地找多家經銷商，而是主要扶植一個一級經銷商，有效避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。同時，由于所有特約二級批發商也都掌握在娃哈哈手中，因此無須擔心出現尾大不掉的局面。

然而，這在當時一直奉行“先貨后款”的中國飲料市場，也是史無前例的。

于是，在宗慶后和與會經銷商之間發生了這樣一段對話：

經銷商（瞪大眼睛，不可置信）：保證金？娃哈哈憑什么？

宗慶后（胸有成竹）：憑三項：一是娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金是有利息的，比存銀行劃算；三是生意長久，需要信用。