茅臺酒在車間進行包裝。

    在主要經濟指標連續8年跨越式增長后，2006年底，貴州茅臺酒股份有限公司的股票市值進入1000多家上市公司前10位。前10位上市公司中，茅臺是惟一一家西部企業與輕工類企業……“茅臺奇跡”是如何創造的？

    

    創造增長奇跡

    截至目前，“貴州茅臺”市值已突破900億元，是上市之初的10倍多。“這個排位老實講我都沒想到。”茅臺集團董事長、總工程師季克良說。

    “‘貴州茅臺’股市業績的大背景是茅臺創造的經濟增長業績。”茅臺集團黨委書記、總經理兼茅臺酒股份有限公司董事長袁仁國說。

    據透露，在1999年至2005年連續7年跨越式發展的基礎上，2006年，茅臺集團的銷售收入、上繳利稅等主要經濟指標均保持了兩位數以上的增長；茅臺酒生產供不應求，在全國許多銷售市場竟至斷貨。

    2005年，集團不但產銷利稅率、人均創利稅繼續穩居全行業第一，而且主導產品年銷售量、品牌價值、股票市值等均居行業榜首。這一年，茅臺成為銷量最多的單一白酒品牌。

    美國《商業周刊》的評估表明，在中國價值最高的20個品牌中，茅臺品牌的價值為13.2億美元，排名第8。

    茅臺集團跨越發展的8年，正值白酒行業急劇變化之期。隨著國家政策的調整，市場的日趨規范，消費者消費行為的日趨理性，消費習慣的改變，以及紅酒、啤酒等其他酒種對市場的分割等等，白酒的市場份額、總體銷量連年下滑。

    業內分析人士認為，中國白酒面臨著“前所未有的挑戰”。茅臺又好又快的發展奇跡是如何創造的？

    

    把質量視為企業生命

    2006年，茅臺酒出廠合格率為100%。

    這是茅臺集團多年保持的記錄。

    “始終把產品質量視為企業的生命，把質量工作當作企業最主要的工作來抓。這是茅臺最見效的法寶。”季克良常說的這句話，同樣掛在茅臺集團黨委書記、總經理兼茅臺酒股份有限公司董事長袁仁國口頭上。

    茅臺視質量為生命，最具標志性的表現，是對茅臺酒生產周期的堅持。這是茅臺集團長期堅持的質量底線。

    作為我國醬香型白酒典型代表，茅臺酒生產釀造工藝獨一無二，從原材料進廠到成品出廠，至少需5年以上。    換言之，要保證茅臺酒的質量，其生產周期的“鐵律”就不能被打破。數十年如一日，每當產量、速度、效益與質量發生矛盾時，茅臺人總是毫不猶豫地選擇后者。茅臺的質量把關實行一票否決制，從不動搖。

    “松下電器創始人松下幸之助曾說過，對產品質量而言，不是100分就是零分。茅臺酒是茅臺的，更是貴州的、中國的，這賦予了我們極大的榮譽感和責任感，促使我們圍繞‘有機茅臺、綠色茅臺、健康茅臺、世界最好的蒸餾酒’的產品定位與‘鑄造一流企業’的愿景，像愛護自己的眼睛一樣愛護茅臺酒的質量。”袁仁國說。

    茅臺酒的質量控制長期沿用實物標準。在繼承和發揚傳統工藝的基礎上，不斷與現代科技結合，“破譯”關鍵工序“密碼”，消除神秘感，使之從自然升華為自覺，成了茅臺酒質量管理逐漸深化的主線與鮮明特色。

    早在上世紀五六十年代，國家就兩次派出工作組，提煉出茅臺酒傳統工藝的14項操作要點。80年代中期，茅臺酒的生產標準被制定出來，從根本上保證了茅臺酒質量的穩定提高。隨后，茅臺開白酒行業先河，推廣了全面質量管理方法及群眾性質量管理活動，逐漸形成完備的質量管理體系和質量檢評制度。在對包裝全程檢測的同時，茅臺集團對重要產品甚至會實行全數檢測。

    90年代以來，茅臺集團一方面從國外引進先進的質譜、色譜檢測儀器，另一方面相繼通過了ISO9000(2000新版)質量體系、ISO14000環保體系等一系列國際、國內認證，“長期陳釀”與“精心勾兌”兩個決定茅臺酒質量的關鍵環節跨入了微機時代。

    迄今，茅臺集團成為集國家A級綠色食品認證、有機食品認證、原產地域保護及非物質遺產為一體的酒類企業，先后14次榮獲國際金獎，奪得“中國馳名商標”、全國質量效益型先進企業、消費者最滿意的產品等榮譽。

    著眼于應對日益激烈的市場競爭，近年，茅臺最大限度拓展質量工作的外延與內涵，努力將質量管理由生產領域延伸到對消費者的售前、售中、售后服務等領域，創出與產品質量同樣一流的服務質量。

    2003年11月，貴州茅臺酒股份有限公司榮獲全國質量管理獎。標志著企業已初步建立起世界卓越績效管理模式，向世界先進管理水平又邁進了一步。

    

    堅持不盲目跟風

    2007年元旦剛過，春節即將來臨，茅臺酒供不應求的狀況更為突出。關于茅臺的發展，各種議論也隨之而來。

    “茅臺酒應該千方百計擴大生產，獲取市場利益的最大化。”一種觀點認為。在許多時候，這種觀點的潛臺詞是：為了獲取利益最大化，茅臺酒的一些質量準則可以“適當調整”，甚至放棄。

    繼2003年茅臺酒產量上萬噸之后，2006年，茅臺酒產量達到1.3萬余噸。2007年，茅臺集團決定新上馬2000噸茅臺酒擴產工程，到2010年，茅臺酒年產量將突破2萬噸。

    “按照科學規劃、穩步發展的原則，我們將最大限度滿足對茅臺酒快速增長的消費需求。但無論市場如何，我們都絕不能囿于眼前利益，動搖或放棄茅臺酒生產的質量原則，絕不能‘賣新酒，挖老窖’。越是市場旺銷的時候，越要頭腦清醒。”這是茅臺集團決策層的共識。

    事實上，伴隨白酒市場的起起伏伏，關于茅臺的發展之爭從未停止過。難能可貴的是，每一次，茅臺集團的決策層都沒有盲目跟風。

    上世紀90年代中前期，白酒市場很不規范，一些地區和企業靠收酒勾兌等手段盲目擴大白酒產量。

    而當時，茅臺酒廠卻堅持把茅臺酒產量控制在合理范圍內。許多人不解，酒廠決策層承受了相當大的壓力。

    “貴州白酒企業眾多，假如我們沒有清醒的判斷，也完全可以發一把‘酒瘋’，謀取巨大的短期利益。可是，粗制濫造，毀掉的卻是茅臺的金字招牌。”對那段日子，季克良不勝感慨。

    此后，少數省外白酒企業憑借“做市場”規模迅速擴張。茅臺集團統一認識，走自己的路，腳踏實地地推動茅臺酒的擴產進程。

    

    真正重視消費者需求

    計劃經濟下，茅臺酒廠長期缺乏定價權、產品開發權等經營決策自主權，到1997年，還過著“計劃加批條”的日子。茅臺酒“皇帝女兒不愁嫁”，上門趨利者如過江之鯽，酒廠賓館常年住著幾十人，專炒其批條為生。

    從計劃走向市場，茅臺經歷了一個曲折的歷程，而觀念的創新始終是其先導。

    1978年開始，茅臺酒的經濟規模與效益與一些同行拉開了差距。1998年7月，茅臺酒銷售量僅完成全年總任務的三分之一強，酒廠的車馬喧囂代之為門庭冷落。

    前所未有的嚴峻現實，最終促成了茅臺人觀念的全面轉變。“以市場為中心，生產圍繞營銷轉，營銷圍繞市場轉”被嚴格執行。

    1999年初，茅臺集團董事長季克良用自己的親身經歷，向記者描述了“轉變”的典型圖畫：從上世紀60年代大學畢業分配至茅臺后，近40年，他多數時間從事或主抓技術、生產工作，以生產為中心的意識很強，以前出去，也是搞學術、生產交流比較多，可現在，他花在市場調研方面的精力卻遠遠超過了前者……和他一樣，幾乎每個集團高層都深入銷售一線。

    “消費者是企業的衣食父母，危機過后，我們懂得了必須重視消費者的需求。”季克良說。

    難中求進、改中求進、搶中求進————

    還是1999年初，集團總經理袁仁國曾精妙解剖茅臺競爭觀念的轉變。

    觀念的轉變，使得茅臺集團實現了跨越發展。1998年底，不利局勢不但被扭轉，而且茅臺各項經濟指標較上年大增。8年，這樣的跨越在一個又一個更高的層面得到實現，每年都有新的理念為其注入新的活力。

    過去數十年，茅臺幾乎只生產53度一種度數、500毫升包裝一種規格的茅臺酒。而今天，雙眼緊盯市場，茅臺“一品為主，多品開發，做好酒的文章；一業為主，多種經營，走出酒的天地”的發展戰略已經付諸實施。

    針對不同地域、不同口味、不同層次、不同消費習慣、不同消費能力的消費者的多種需求，細分市場，茅臺集團的產品結構調整在幾個層面齊頭并進：

    一，茅臺酒單一酒度及包裝的格局被打破，開發了38度、43度、33度三種低度茅臺酒，包裝也分為好幾種；同時，推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺酒，實行普通茅臺酒“年份制”，出廠年份不同，價值也不同。

    二，開發醬香型的“茅臺王子酒”、“茅臺迎賓酒”，與茅臺酒共同形成高、中、低檔齊全的醬香系列產品。

    三，進軍口味大眾化的濃香型白酒市場，著力將習酒公司打造為“茅臺濃香白酒基地”。

    四，產品鏈向其他酒類領域延伸，以高端市場為目標的茅臺啤酒、茅臺干紅，以及保健類的茅臺不老酒等先后應市。

    1998年，茅臺集團首次從企業內部招聘30余人，開始建設自己的市場網絡，銷售片區逐漸由最初的6個發展到28個。工程營銷、文化營銷、服務營銷、感情營銷、誠信營銷、個性營銷、網絡營銷等營銷理念，被提到了重要位置。

    配合產品結構調整，統一裝修、統一設計、統一標志、統一服務規范、統一指導價的600多家“國酒茅臺專賣店”遍布許多大中城市商業黃金地段。以此作為市場營銷網絡的重要支撐點，茅臺酒的數百家大小經銷商，已基本完成了對全國地級以上城市的覆蓋，正逐步向縣級城市鋪開。

    茅臺酒海外營銷計劃亦全面啟動。

    在越南、柬埔寨等國家和地區專賣店開業后，集團計劃進入歐洲、北美等市場。

    

    進行全方位創新

    白酒產業是我國的傳統產業，似乎與現代科技相去甚遠。

    “拿破侖有句名言：進攻才是最好的防守。茅臺集團不跟風逐利，并不意味著不思進取、不求創新。相反，與時俱進地依靠科技進步進行全方位的創新，走新型工業化道路，已經成為國酒茅臺提高市場競爭力的有力抓手。”袁仁國說。

    茅臺集團本部，兩棟最漂亮的大廈，一棟是辦公大樓，另一棟就是科技大樓。早在1950年，茅臺酒廠組建之初即成立了廠化驗室。1990年，這個化驗室升格為科研所，并被認證為全國白酒行業惟一的國家級技術中心，中心主任由季克良擔綱。

    技術中心之外，茅臺集團還擁有分布在制酒管理、品酒、勾兌等各個崗位，由眾多國家級、省級評酒委員及釀造專家領銜組成的白酒界一流的科研隊伍。

    僅1999年以來，茅臺集團就斥資千萬元購置了細菌鑒定系統、氣象色譜分析儀、液像色譜分析儀、超臨界萃取儀等先進設備，使技術中心的裝備達到國際酒業先進水平，在茅臺酒900多種復雜香氣成分的科研攻關、新產品開發、微機勾兌等領域，都發揮了積極作用。

    茅臺集團建立的局域網，實現了從總經理辦公室到部門再到車間、全國各銷售片區一體的微機管理體系。同時，充分利用高科技手段扼制假冒產品的出現，集團引進了當今世界上最先進的噴碼、防偽標識等技術，其控股企業開發的茅臺系列產品防偽技術，已有多項具國際先進水平。

    茅臺科研人員通過數年攻關，一舉攻克了茅臺酒生產工藝中三個長期懸而未決的課題，為茅臺酒的優質、高產、穩產、低耗、高效添加了新動力：二次酒生產課題的突破，每年可增銷售收入數億元；茅臺酒釀造過程與環境中微生物關系的研究，提供了建立茅臺酒工業生態園區的科學數據與理論依據；定量檢測高粱中支鏈淀粉比例方法的確定，則結束了茅臺酒生產中僅能依據感觀檢測高粱糯性的歷史。

    “有人說白酒產業是夕陽產業，但換個角度，白酒產業同樣可以列入高科技產業的范疇。通常意義的高科技涵括生物科技領域，白酒產業，正是生物產業的一個門類。”季克良說，“實際上，高科技產業的發展和傳統產業的改革、升級緊密聯系。一方面，高科技產業可以與傳統產業的改造有機結合，引入有利于傳統產品的創新設計；另一方面，傳統產業的技術進步為高科技產業的發展提供了廣闊市場。”

    除了創新生產工藝過程的檢測方法等微觀技術的應用，加速茅臺酒微機勾兌、大容器勾兌、機械模擬人工制曲、電子鼻等科研項目的攻堅，并從國外引進機械化包裝生產線外，茅臺集團更將經常性的戰略技術開發列上重要日程。包括：增加科技投入，建立科技開發激勵機制，從銷售收入中提取1%的資金投入科研工作，獎勵、重用科技興廠的有功之臣等等。  

    產、學、研一體化機制正在茅臺得到大力構建，集團相繼與清華大學、天津科技大學、無錫輕工業大學、貴州大學等密切合作，將基礎研究與應用研究結合起來，力求讓科研人員盡可能地了解市場。    

    緊握科技創新的“撐桿”，茅臺正在進行新的跨越。“未來的茅臺酒，工藝的科技含量及勾兌藝術與技術的結合要得到進一步提高，無論產品本身，還是包裝材料、防偽等，都應該像當今汽車工業的發展一樣，廣泛采用新材料、新設備、新技術，成為濃縮高科技的一扇窗口，讓人一拿起、一打開，科技的魅力就撲面而來……”袁仁國說。

    (圖片由茅臺集團提供)

    茅臺酒庫。