在白酒營銷中，本土市場(chǎng)、大本營市場(chǎng)是唯一適合全價(jià)位、多產(chǎn)品、高占有的市場(chǎng)。

    有本土市場(chǎng)（家門口市場(chǎng)）的企業(yè)是幸福的企業(yè)，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場(chǎng)獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。

    一、大本營市場(chǎng)多是企業(yè)生存之本，任何一個(gè)白酒企業(yè)在任何階段都不能疏忽大本營市場(chǎng)為王的觀點(diǎn)。

    伴隨著產(chǎn)業(yè)整合，一、二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌擴(kuò)張的雙重打壓下，很多白酒企業(yè)的大本營市場(chǎng)，也已經(jīng)被其它品牌所占領(lǐng)，導(dǎo)致這些企業(yè)陷入生死兩難的尷尬境地。如河北邢臺(tái)的古順酒業(yè)的家門口市場(chǎng)被河北的老白干、山莊、板城燒鍋占領(lǐng)；山東的夏津縣宋樓酒業(yè)、禹城市的禹王亭酒業(yè)的家門口市場(chǎng)被山東的古貝春酒占領(lǐng)等，全國市場(chǎng)上像這樣的例子舉不勝舉。

    大本營市場(chǎng)對(duì)企業(yè)來說，在這個(gè)領(lǐng)域利潤(rùn)最高、市場(chǎng)份額最大、品牌影響力最大，是企業(yè)賴以生存的市場(chǎng)，是生存和發(fā)展的基石和命脈所在，是消滅和驅(qū)趕競(jìng)品的戰(zhàn)略基地。就像毛主席所說：“革命要有根據(jù)地，好像人要有屁股。人假若沒有屁股，便不能坐下來。要是老走著、老站著，定然不會(huì)持久。腿走酸了、站軟了，就會(huì)倒下去。革命有了根據(jù)地，才能夠有地方休整，恢復(fù)氣力，補(bǔ)充力量，再繼續(xù)戰(zhàn)斗，擴(kuò)大發(fā)展，走向最后勝利。”

    所以說，大本營市場(chǎng)對(duì)于眾多白酒企業(yè)來說，是為企業(yè)為其他市場(chǎng)源源不斷輸送“血液”的市場(chǎng)，沒有大本營市場(chǎng)的壟斷占領(lǐng)，一切戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展都失去了依托，向外拓展也容易形成無根之水。

    在區(qū)域市場(chǎng)推進(jìn)中，本土市場(chǎng)是唯一能夠做到全價(jià)位、高占有的市場(chǎng)，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則。但是許多企業(yè)往往意識(shí)不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業(yè)花費(fèi)重兵在外阜市場(chǎng)辛苦作戰(zhàn)、盲目擴(kuò)張，得不償失。

    看上去象第一才有可能是第一，本土市場(chǎng)的資源投入相對(duì)于競(jìng)品一定是第一的、壓倒性的，不用擔(dān)心賺不到錢，他的投入產(chǎn)出一定比外阜市場(chǎng)低。也就是說在本地市場(chǎng)，無論采取何種手段，都必須做到絕對(duì)壟斷地位，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何機(jī)會(huì)。

    理論上說，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場(chǎng)份額，然而目前絕大多數(shù)區(qū)域龍頭企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到這一目標(biāo)（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井貢酒30%左右、牛欄山27%）。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高，向縣鄉(xiāng)市場(chǎng)下沉，通過渠道精耕挖掘市場(chǎng)潛力。

    寶豐在平頂山市場(chǎng)，無論餐飲、商超渠道還是團(tuán)購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒、大會(huì)堂特制寶豐酒、國標(biāo)酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價(jià)格區(qū)間，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的深度覆蓋并成為平頂山的市場(chǎng)第一品牌。

    口子窖投入很大人力、財(cái)力、物力在異地市場(chǎng)開疆辟土，換回來的回報(bào)往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場(chǎng)淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場(chǎng)，卻成了種子、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點(diǎn)侵蝕的市場(chǎng)，這是一件多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售。臥榻之地，豈容他人酣睡。

    二、大本營市場(chǎng)的產(chǎn)品發(fā)展多是呈螺旋狀，任何企業(yè)在操作大本營市場(chǎng)都不要疏忽這個(gè)規(guī)律。

    大本營市場(chǎng)地位的形成，有的企業(yè)是先依靠群狼戰(zhàn)術(shù)，形成品牌的市場(chǎng)地位；也有的企業(yè)是依靠單品突破形成的江湖地位。

    不管是群狼戰(zhàn)術(shù)也好，單品突破也罷，任何一個(gè)企業(yè)若想最大化的占領(lǐng)市場(chǎng)與造勢(shì)，必須通過大量經(jīng)銷商的介入或者品牌運(yùn)營商的深度合作，在兩到三年中迅速拉寬企業(yè)產(chǎn)品線，單品數(shù)量發(fā)展到很多。

    這個(gè)時(shí)候，企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)品加買斷產(chǎn)品在市場(chǎng)上的共同造勢(shì)，加上企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品投入的傳播資源的持續(xù)引導(dǎo)，以主傳播形象讓各產(chǎn)品共享品牌資源，快速成就區(qū)域霸主，大本營市場(chǎng)為王。

    如果企業(yè)在這個(gè)時(shí)候沒有主導(dǎo)產(chǎn)品或者品牌，必須趕快打造，否則企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會(huì)伴隨眾商家對(duì)品牌忠誠度的降低，讓企業(yè)陷入被動(dòng)局面，最后淪為生產(chǎn)商或者品牌滅亡。

    在江蘇沭陽有個(gè)叫古樓春的酒廠，就是依靠經(jīng)銷商包銷產(chǎn)品或貼牌快速發(fā)展起來，在當(dāng)?shù)爻蔀閿?shù)一數(shù)二的品牌，但是伴隨商家的增多，市場(chǎng)的混亂，彼此之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，商家經(jīng)銷的積極性降低，開始拋棄這個(gè)品牌。由于廠家沒有主導(dǎo)產(chǎn)品在市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作，當(dāng)企業(yè)面臨這些包銷商、貼牌商背棄以后，根本無法挽回市場(chǎng)地位，市場(chǎng)很快下滑的很厲害，品牌很快陷入一種被動(dòng)局面。

    無論包銷商、買斷商、貼牌商數(shù)量的多少，覆蓋的價(jià)格區(qū)間多寬。企業(yè)必須占據(jù)著主流價(jià)格帶的主導(dǎo)產(chǎn)品，而且主導(dǎo)產(chǎn)品的廣告?zhèn)鞑ケ仨毘掷m(xù)不斷投放，不僅為所有開發(fā)產(chǎn)品提供可以共享的品牌資源，更重要是鞏固主導(dǎo)產(chǎn)品的江湖強(qiáng)勢(shì)地位。

    任何一個(gè)企業(yè)一旦產(chǎn)品很豐富，勢(shì)必遭遇著價(jià)格的重疊，甚至企業(yè)主導(dǎo)品牌與經(jīng)銷商產(chǎn)品之間、經(jīng)銷商的產(chǎn)品自身之間開始在相同的價(jià)格區(qū)間互相爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，甚至開始自相殘殺。

    通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)銷商大規(guī)模介入后，區(qū)域品牌經(jīng)過三年左右的高速成長(zhǎng)后，各自產(chǎn)品線過長(zhǎng)的弊端開始凸現(xiàn)。

    一是，相同價(jià)格段的產(chǎn)品發(fā)生沖突；

    二是，主導(dǎo)產(chǎn)品和買斷產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格透明，經(jīng)銷商利潤(rùn)大幅下滑甚至當(dāng)期虧損；

    三是，產(chǎn)品線過長(zhǎng)，消費(fèi)者無從選擇；

    四是，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管控手段乏力，部分經(jīng)銷商商開始短線操作，擾亂市場(chǎng)流通秩序。

    結(jié)合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是大亂大治，即企業(yè)開始收縮買斷產(chǎn)品線，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，整合價(jià)格沖突的單品，并開始著手準(zhǔn)備全新的主導(dǎo)產(chǎn)品。此時(shí)企業(yè)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)的瓶頸期，發(fā)展速度趨緩；產(chǎn)品線的問題也開始不斷出現(xiàn)。如果在此時(shí)不下決心整合產(chǎn)品，經(jīng)銷商的合作信心會(huì)進(jìn)一步下降，對(duì)未來的市場(chǎng)預(yù)期明顯看低。再加上內(nèi)部的人心浮動(dòng)，如果不果斷決策，企業(yè)將陷入停滯狀態(tài)止步不前，一年后就將進(jìn)入大幅度的市場(chǎng)萎縮期。另外，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，企業(yè)積累了一定的原始資金，在此時(shí)正處于有實(shí)力整合的階段。經(jīng)過壓縮產(chǎn)品，在當(dāng)年減少部分銷售收入既能承受，更是為了后期更好的健康發(fā)展。這個(gè)時(shí)候企業(yè)必須采取強(qiáng)硬手腕進(jìn)行整合，即便當(dāng)年將損失一定的銷售收入，但能夠得到大多數(shù)經(jīng)銷商的擁護(hù)，并為后期的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，否則，企業(yè)難以重構(gòu)后期的有效的持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)將在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)在原有規(guī)模上徘徊或緩慢萎縮。

    總的來看，大多數(shù)企業(yè)在大本營市場(chǎng)的產(chǎn)品線的發(fā)展，一般都是形成一個(gè)明顯的螺旋式發(fā)展曲線。即典型的先做減法，再做加法，再做減法。這也是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

    三、大本營市場(chǎng)的渠道建設(shè)一定要屏蔽渠道、堅(jiān)壁清野，臥榻之處絕不允許他人酣睡。

    大本營市場(chǎng)建設(shè)，必須采取“屏蔽渠道，堅(jiān)壁清野”的策略，因?yàn)?ldquo;只要渠道在，陣地就會(huì)在”。具體的做法是：與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業(yè)渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團(tuán)購渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場(chǎng)影響力都比較大）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要企業(yè)對(duì)根據(jù)地市場(chǎng)的核心渠道成員形成控制，競(jìng)品就很難切入市場(chǎng)。和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。但是僅僅有了利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險(xiǎn)，那就是競(jìng)品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。另外，時(shí)刻關(guān)注這些核心渠道成員的動(dòng)態(tài)，尤其是分銷商的動(dòng)態(tài)，競(jìng)品經(jīng)常會(huì)以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因?yàn)楦?jìng)品如果越過分銷商直接運(yùn)作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰(zhàn)。

    如我們?cè)诜?wù)河南臥龍酒廠最大的經(jīng)銷商祥銀商貿(mào)在運(yùn)作南召市場(chǎng)時(shí)，不僅對(duì)城區(qū)核心分銷客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的分銷商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合同，繳納部分的保證金，而且提前預(yù)付銷售款（廠里給予利息支持），通過這種方式保證核心分銷商沒有心思與精力來銷售其它白酒品牌。

    另外，祥銀商貿(mào)還在終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體，每個(gè)核心聯(lián)盟戶必須和祥銀商貿(mào)簽訂銷售合同，祥銀商貿(mào)直接掌控，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價(jià)格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的大本營的市場(chǎng)地位。

    四、大本營市場(chǎng)的品牌建設(shè)必須鐵桶封鎖，讓外來入侵者無進(jìn)攻之點(diǎn)，才能保證品牌的長(zhǎng)治久安。

    不要以為大本營市場(chǎng)，品牌比較成熟，消費(fèi)者比較忠誠，渠道被自己掌控，就可以不作為，開始懈怠，這絕對(duì)是錯(cuò)誤的想法。越是成熟的市場(chǎng)，存在的危機(jī)就越多，就更應(yīng)該把品牌推廣做成銅墻鐵壁，不能對(duì)手有機(jī)可乘。

    如，對(duì)大本營市場(chǎng)的軟硬媒體的封鎖，如高炮、公交車體、戶外廣告位，如果位置價(jià)值影響力很高，絕對(duì)不能夠流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中；對(duì)于軟性媒體：雜志、報(bào)紙、電視等，經(jīng)常刊載、報(bào)道企業(yè)公益性、事件性的營銷活動(dòng)，不要純屬只是一個(gè)廣告性、促銷性的畫面，不要給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多品牌推廣的機(jī)會(huì)。

    如宣酒，從2005年開始，在宣城大本營市場(chǎng)就不斷開展“宣酒特貢春蕾工程”、“宣酒特貢棟梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工業(yè)旅游等公益活動(dòng)，通過持續(xù)開展的各類公益事業(yè)與品牌內(nèi)涵結(jié)合，以此加強(qiáng)品牌和口碑傳播。另一方面，宣酒以50萬元打包，通攬當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)媒體，讓競(jìng)品無法趁虛而入，而此前，外來品牌大多以5萬元一個(gè)單品的費(fèi)用支付給當(dāng)?shù)仄矫婷襟w并采取以新聞事件為主的傳播路線進(jìn)行軟性投放。在硬廣告方面，宣酒更以300萬元在黃金地段戶外投放高架廣告，加上城區(qū)100輛公交車身廣告等介質(zhì)的縱深度、高密集投放，為宣酒的本土市場(chǎng)進(jìn)行守護(hù)。