太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量灑向地球，但只要戴上帽子并涂上防曬霜，就可以享受日光浴，并且不會產生不良后果。激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束，但激光卻可以在鉆石上鉆孔或殺死癌細胞。企業參與市場化競爭，不能無的放矢的進行品牌延伸，而是要削減與企業核心業務無關的其他業務，加強自己的核心競爭力。相對于很多國內的區域性企業來說，資源本就有限，更應該進行聚焦，集中優勢兵力各個擊破。筆者想從服務的區域性酒企的經歷，談一談對聚焦經營的一些思考。

    產品聚焦

    從我們服務的很多區域酒企的經歷來看，通常梳理他們的主力產品線會成為一個非常繁重的工作，因為他們大多數都有著近百種甚至更多的產品組合，以至于公司的管理層對有些產品的銷售情況都不慎了解。在走訪區域的市場時，我們也發現很多終端客戶的貨架上有著形形色色的產品，導致很多客戶不知道究竟要賣什么產品，更別提消費者要買什么產品了。隨著洋河藍色經典、古井年份原漿等單品突破的成功，產品聚焦已經慢慢的成為行業的共識，打造核心大單品成為每個企業的努力方向，讓核心單品成為企業的名片并形成消費者認知對于每個區域酒企來說都迫在眉睫。

    區域聚焦

    區域性企業若想在現在激烈的競爭環境下生存下來，必須要做好區域市場的聚焦。首先應當守住的就是大本營市場，大本營市場是區域酒企的根據地，在這里我們有著比較好的品牌知名度、影響力，渠道資源包括政商的關系都相對的健全，容易形成渠道封鎖打造鐵通陣。再以此為基礎，延伸出一兩個核心市場精耕細作，苦練市場的基本功，實現小區域為王的中短期戰略目標。如果能力有限，要像紅軍農村包圍城市那樣，省級市場做不了就做市級市場，核心城市做不了就做一般城市，再不行就先做縣級市場，要腳踏實地不搞大躍進，將主力核心市場打造出來。

    資源聚焦

    我們發現通常在項目開始時，品牌人員喜歡給企業做全方位的系統的品牌推廣活動，但在整個項目實施的過程中卻發現困難重重，不是費用預算不夠，就是做的多成功的少。大品牌做“大而全”的品牌推廣活動通常都會成功，但是小企業卻學不了這些。筆者認為區域企業能夠調動的資源相對有限，要避免做“大而全”，專注于做“小而精”，要集中自己的有限資源做單點爆破的事情，做深度不做廣度。比如我們發現做門頭對白酒品牌的宣傳效果很好，那么我們就將大部分優勢資源都集中在門頭宣傳上，如果預算有限，甚至可以不做大區域的投放，可將資源在重點區域集中投放，做不了全縣可以做縣城，做不了縣城可以做主街道，總之集中優勢兵力單點突破。

    人員聚焦

    在梳理企業的人員架構時我們發現，企業有些區域的銷量很少但卻養了很多的業務人員，能夠產生銷量的區域卻明顯的人員不足。我們認為這是一種人力資源的不均等分配，是人力資源的浪費，沒有將每個人的作用發揮到最大化。企業管理人員需要考慮到人力成本和每個人的貢獻價值，要將核心的區域配足人、輔助區域少配人，加強對核心區域的挖掘，只有核心區域做好了才能有效的對周邊產生輻射，只有核心區域有足夠的精兵強將才能對該區域充分的挖掘。

    行為聚焦

    核心市場光有充足的人員也是不行的，如果管理人員的指揮棒用不好，拳頭打不到一個點上，也不能發揮整個團隊真正的威力。我們不能忽視人精力的有限性，同時讓一個業務人員做很多事，結果可能分散了精力，沒有了主次，最後一個都沒做成。我們不妨將團隊的市場行為聚焦到幾個主力的點上，如淡季就做網點的開發和終端的生動化，旺季就緊盯著銷量、回款，同時引導業務團隊將主要的精力放在主力產品線的打造上，要充分發揮績效考核方案的指揮棒作用，主打幾個點，將這些核心問題做細做精做到極致。

    關于聚焦經營的總結可以借鑒毛澤東有關紅軍游擊戰爭的一段話：“我們的經驗，分兵幾乎沒有一次不失敗，集中兵力以擊小于我或等于我或稍大于我之敵，則往往勝利。”要在企業經營的方方面面做到：“戰略上以少勝多，戰術上以多勝少”。