“標(biāo)桿的力量是無窮的”，每一家成功的企業(yè)，都有其成功的原因。當(dāng)一家企業(yè)成功之后，我們都在苦苦尋找這家公司成功的動力到底是什么，希望能夠從中得到啟發(fā)，總是希望能夠找到可以參照的路徑。更重要的是，對標(biāo)學(xué)習(xí)，也是一種內(nèi)部有效的管理手段。

    7月6日，茅臺召開了2016年半年?duì)I銷工作會，會議上，集團(tuán)黨委書記李保芳在內(nèi)部公開提出，茅臺要向洋河學(xué)習(xí)，要“深入學(xué)、用心學(xué)、真正學(xué)”，而學(xué)什么，據(jù)說是“要學(xué)習(xí)洋河的‘善于求新求變求突破’的精髓和本質(zhì)”。

    可以說，李保芳點(diǎn)到了洋河成功的關(guān)鍵，就是洋河是一家追求創(chuàng)新的公司，這正是洋河這家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成功的點(diǎn)所在。

    沒有一個(gè)充分條件能夠讓一個(gè)企業(yè)成功，只有很多必要性的條件去促成一個(gè)企業(yè)的成功。而所有的必要條件中，“創(chuàng)新”是最重要的。

    1、不是營銷第一，綿柔的產(chǎn)品才是第一位

    當(dāng)很多人提到洋河的時(shí)候，都會說營銷。其實(shí)在筆者看來，洋河最值得學(xué)習(xí)的是產(chǎn)品。每個(gè)酒廠都對自己的產(chǎn)品充滿信心，但是自身對于“好”的標(biāo)準(zhǔn)，與消費(fèi)者所能體驗(yàn)的好可能有很大的差異。

    洋河堅(jiān)持做產(chǎn)品創(chuàng)新，與很多酒企有很大的差異，消費(fèi)者體驗(yàn)上的“綿柔”，入口以及飲用舒適才是最大的標(biāo)準(zhǔn)。筆者有一次在馬鞍山調(diào)研，第一次喝到海之藍(lán)，3個(gè)人喝了三瓶，大大超出筆者原有的酒量。

    那頓午餐喝洋河帶來了極深的印象，就是沒有“負(fù)擔(dān)感”。我認(rèn)為，這是洋河產(chǎn)品最大的創(chuàng)新之處。

    五糧液原董事長王國春也曾經(jīng)提到，洋河最值得學(xué)習(xí)的地方，是產(chǎn)品。他說“濃香型八大名酒之一的洋河當(dāng)初為什么差點(diǎn)倒閉，而走綿柔型路線后的又是怎樣崛起的？其實(shí)還是由于消費(fèi)者在改變，市場需求在改變。產(chǎn)品時(shí)銷和適合口感是產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)”。這段話，深感認(rèn)同。

    而之后，洋河的產(chǎn)品創(chuàng)新繼續(xù)沿著消費(fèi)者需求走，推出了“健康”概念的“微分子”，“雙溝攸清”。筆者一直認(rèn)為，這都是在給消費(fèi)者飲用白酒減輕負(fù)擔(dān)。

    在我們的印象里，很少有經(jīng)常喝白酒的人說，“這酒好喝”，而是說，這酒“好”。“好”與“好喝”之間有著很大的差異，在生活中，人們經(jīng)常用“好喝”形容非酒精類飲料。“好”的標(biāo)準(zhǔn)對烈酒來說，特別是高劑量飲用的白酒來說，更重要的是“無負(fù)擔(dān)”。

    2、從藍(lán)色經(jīng)典到海天夢，產(chǎn)品聚焦，但品牌裂變

    大單品是成功的結(jié)果也是成功的條件，聚焦產(chǎn)品的企業(yè)多數(shù)都是成功的。在茅臺一口氣推出“王茅、華茅、賴茅、貴州大曲”的時(shí)候，就有很多行業(yè)人士私下斷言，如此做系列酒很難成功。因?yàn)樘嗔耍静痪劢埂?/p>

    今天看洋河的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，海之藍(lán)、天之藍(lán)與夢之藍(lán)三大產(chǎn)品，其中夢之藍(lán)又系列化為“M3\M6\M9”。但是時(shí)間往前推，這三大產(chǎn)品全部屬于“洋河藍(lán)色經(jīng)典”系列，在酒店為王的年代，洋河等于藍(lán)色經(jīng)典，藍(lán)色經(jīng)典等于海之藍(lán)。

    在海之藍(lán)成功時(shí)候，洋河迅速的實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)升級，將“天之藍(lán)”裂變成單獨(dú)的品牌，順利實(shí)現(xiàn)省內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，并開始在省外市場主推天之藍(lán)。

    之后，行業(yè)快速飛速發(fā)展的時(shí)期，央視對夢之藍(lán)高舉高打，成為唯一一個(gè)繼茅臺五糧液之后，投央視新聞聯(lián)播報(bào)時(shí)廣告的企業(yè)，這個(gè)時(shí)段的標(biāo)志性意義極大。夢之藍(lán)在省內(nèi)市場也快速突破。

    可以發(fā)現(xiàn)，洋河的產(chǎn)品規(guī)律上，藍(lán)色經(jīng)典到海天夢，在不同的階段，產(chǎn)品一直在聚焦，而品牌也一直在裂變。

    3、控價(jià)才有資源投入，但前提是“有組織”而不是“有人”

    筆者一直認(rèn)為，每一家做大單品的公司都是一家“組織”管控力很強(qiáng)的企業(yè)，一個(gè)簡單的邏輯是，如果費(fèi)用投入由商家主導(dǎo)，勢必會造成區(qū)域間價(jià)格不均衡，進(jìn)入大單品的區(qū)域均衡發(fā)展，而廠家主導(dǎo)的資源投入，需要落地的組織做配稱。

    很多時(shí)候，名酒企業(yè)都不大具備落地的組織能力，但是這些年，每一家名酒企業(yè)都在強(qiáng)化組織，建地面隊(duì)伍。而且重要的是，有人不一定有組織，組織建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不然很容易出現(xiàn)“人無法組織起來”的狀況。

    洋河在區(qū)域和組織的建設(shè)上推進(jìn)了一套自己的體系，就是復(fù)制江蘇市場。以五個(gè)極致化的工程，將省外市場建設(shè)為“新江蘇”，并且后來調(diào)整到以縣為單位去復(fù)制，這背后，既是復(fù)制市場投入的強(qiáng)度，也是復(fù)制組織。

    洋河曾經(jīng)披露數(shù)據(jù)顯示， “深度管理700多家經(jīng)銷商，直接控制3萬多地面推廣人員”。洋河一直提倡“獅羊”文化，按照張雨柏的解釋，“要像雄獅一樣做非常具有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)者，敢于競爭，勇于創(chuàng)新；要像羊一樣吃的草，擠出來的是奶，敢于擔(dān)當(dāng)，樂于奉獻(xiàn)”。

    對于茅臺這樣的公司，正如李保芳書記曾經(jīng)提到過，茅臺系列酒的隊(duì)伍與茅臺酒的隊(duì)伍應(yīng)該有明顯的差異，這個(gè)隊(duì)伍的建設(shè)，需要強(qiáng)腕，更需要時(shí)間。也需要一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，能夠指引隊(duì)伍。

    4、體制保證戰(zhàn)略的領(lǐng)先性

    洋河的股權(quán)結(jié)構(gòu)，確保了政府，社會股東以及管理層的相對穩(wěn)定，各自都有足夠的動力去推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。管理層的股權(quán)設(shè)計(jì)，更是確保了公司人事以及戰(zhàn)略的延續(xù)性。

    白酒的名酒企業(yè)多為國企，從利益機(jī)制上，洋河對于營收、利潤和市值的追求是其他名酒企業(yè)很難做到的。更重要的是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會保證戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，而在很多國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層的更迭一般都會帶來戰(zhàn)略方向的變化，這種變化是合理的，卻也是無奈的。

    檢索洋河的發(fā)展戰(zhàn)略，從藍(lán)色經(jīng)典上市，裂變海天夢系列，全國化之后，洋河又推進(jìn)了“產(chǎn)業(yè)化落地”，成為行業(yè)龍頭企業(yè)中并購最為積極的一家公司，前不久，又收購了醬香白酒企業(yè)貴酒，按照洋河多次與投資人的溝通，洋河不是定位一家白酒企業(yè)，而是一家橫跨多個(gè)酒水品類的公司。

    洋河值得學(xué)習(xí)的還有很多，在筆者走訪市場的過程中，也有人在抱怨。但是商業(yè)的本質(zhì)是觀察勢能。在筆者接觸的可以稱之為標(biāo)桿的企業(yè)中，沒有一家是沒有問題的，但是勢能大于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略大于戰(zhàn)術(shù)。取其長，避其短，才是學(xué)習(xí)標(biāo)桿的方法。