近年來，地方政府掀起了一股地方國企重組大企業集團的熱潮，河南煤化集團只是潮流中的一員。2008年12月5日，它由永煤集團、焦煤集團、鶴煤集團、中原大化集團、河南煤氣化集團5家企業重組而成，重組后總資產為728億元。

　　在這輪熱潮中，河南煤化集團并不是重組規模最大的企業，而卻以高速增長率及整合的高效驚艷了一把。

　　2009年，重組后第一年，河南煤化集團增速為26.7%。在當年的上海財經大學500強企業研究中心發布的“中國企業競爭力指數”排名中，河南煤化集團位列中國500強競爭力第8位、中國企業“成長100強”第1位。2010年，其增長率達到42%。

　　“這些新增的資產和經營業績，單靠政府扶持、資源支持難以取得也難以維繼，最重要的還是靠企業行為做大做強。”在龔紹東的眼里，這是河南煤化集團重組成功的原因。

　　“整合而成的大企業比從小發展起來的大企業風險更大。從小發展起來的企業有很強的內涵，而整合而成的企業的內核松散性很大。”中國社科院經濟研究所所長金碚認為。

　　顯然，河南煤化集團的成績單得到了肯定。

　　事實上，在重組之前，幾大企業情況并不樂觀。除了新興企業永煤集團正處于上升期外，兩大老煤炭企業焦煤集團和鶴煤集團都面臨資源枯竭的情況，河南煤氣化集團和中原大化集團則處在嚴重虧損狀態。

　　重組后，河南煤化集團有300多家分公司、子公司，涉及煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易等領域。能否通過重組發揮資源整合優勢使這些企業重新煥發活力，仍然是個未知數。

　　功底在這時候顯示了出來。半年后，按照“集團相關多元化、業務單元專業化、產業鏈完整化”的發展戰略，河南煤化集團理出了清晰的“4+3”產業格局——以煤炭、化工、有色金屬、裝備制造四大產業為支柱產業，以物流貿易、建筑礦建和金融、現代服務等三大產業為培育產業。

　　也許空洞的資源整合概念難以理解，實例則更使人心領神會：原永煤集團在濮陽的兩家化工企業分別生產甲醇和純堿、PVC；其相鄰的中原大化集團則生產合成氨、甲醇和三聚氰胺。永煤集團生產純堿的原料之一是合成氨，甲醇項目所排放的二氧化碳又是生產三聚氰胺的主要原料，重組前由于資源不能共享，它們并沒有交集。重組后，企業利用資金優勢幫助中原大化新上一條三聚氰胺生產線，每年消耗25萬噸二氧化碳，正好消化了甲醇項目的二氧化碳排放。在尿素價格過低時，中原大化的合成氨可以不用來生產尿素，而用于向永煤旗下的純堿項目提供原料。這樣的資源整合，不但完善了煤化產業鏈，提高了各項目的競爭力，也大大降低了能耗及生產成本。

　　河南煤化集團整合成功的另一大因素是它有一個優秀的內核——永煤集團。與其他企業的聯合重組不同，河南煤化集團與其說是五大企業的重組，不如說是以永煤集團為平臺的重組。

　　在煤炭領域，永煤集團的創新和經營理念早已被專家學者當做案例研究。河南煤化集團正是永煤集團企業文化和經營理念的延續。在河南煤化集團構建的8813企業文化體系中，最核心的就是“人企合一、順勢而行”的企業哲學，和“用心做事、追求卓越”的企業核心價值觀。這些都源于永煤集團。“這些文化不是硬塞進來的，是我們企業從內部自身發展、自然而然孕育而成。”河南煤化集團董事長陳祥恩強調。

　　不可否認，河南煤化集團重組是一種行政行為。“但河南煤化集團在行政重組的基礎上，注入了正確的戰略思維和創新策略，實現了最大程度的融合。”龔紹東認為。