白酒專賣，克服傳統渠道弊端
隨著國內經濟的復蘇，高端白酒價格將不斷攀高，已成為不爭的事實。白酒的市場利好，使得區域各類煙酒店等傳統通路，一時間競向繁榮。煙酒店等傳統通路當仁不讓地成為白酒特別是名酒在區域銷售的生力軍，在整個區域銷售中占有較大的比重。
各類白酒企業紛紛將這一傳統渠道列為分銷渠道一個關鍵點。但是，由于缺乏必要的管控，甚至根本無法管控，加之行業的激烈競爭，品牌白酒的渠道不同，利潤多少不一。
長期以來，白酒壓貨政策渠道刺激，煙酒店等傳統通路的“老大”地位已經初步養成，使得店大欺客、擾亂價盤、以假亂真的現象時有發生，現實中的煙酒店等傳統通路已經由最初的渠道生力軍，漸而成為渠道的一塊“心病”。
隨著酒類團購概念的升溫，地方煙酒店門檻低、經營品種繁雜、價格雜亂、客戶規模大小不一等劣勢，也一并顯現。在此前提下，如何梳理、整合、優化白酒品牌資源與區域團購資源，更好地實現品牌與市場的完美銜接，建設自有品牌形象店，已經成為品牌白酒渠道升級的一個戰略方向。
白酒專賣，克服傳統渠道弊端的“良藥”
隨著消費理念的多樣化與消費習慣的多元化，白酒專賣店可以近距離地傳播品牌白酒的賣點、服務與個性文化，實現與消費者的良性互動，使整體的品牌傳播實現垂直化、個性化、形象化。
實施白酒專賣戰略，是行業競爭升級的需要。
長期以來，白酒行業的打包制、省區制、OEM買斷制曾為白酒行業復蘇期注入強大的資本活力，并推動了行業的發展。然而，隨著酒類實體企業的不斷壯大，品牌影響力日益彰顯，資本并不是影響酒企核心因素，這些白酒企業也逐漸意識到，沒有自有終端，就掌握不了核心客戶，沒有穩固的市場基礎網絡，則難以在激烈的競爭中維系企業的生存。
長期以來，廠商合作雙方關系錯綜復雜，在短期內無法按照規則理順。
白酒專賣店的實施，可以在特定的某個階段來實現企業賦予的使命，在維持現有客戶關系的前提下建設自由終端陣地，在此基礎上，可以長期在區域內與現有客戶進行溝通、培養潛在客戶、構建穩固的忠實消費群體，使企業立于不敗之地。
實施白酒專賣店，是企業品牌戰略發展的需要。
近年來，隨著名酒品牌價值不斷提升，市場不斷下沉，白酒品牌除線上的傳播外，尚需要品牌形象的落地，依靠區域的現代通路、餐飲通路甚至煙酒店通路，表達出企業完整的品牌訴求。
白酒專賣店的建設，可有效實現白酒品牌與目標消費者的溝通、交流，建立了良好的傳播點。隨著消費理念的多樣化與消費習慣的多元化，白酒專賣店可以近距離地傳播品牌白酒的賣點、服務與個性文化，實現與消費者的良性互動，使整體的品牌傳播實現垂直化、個性化、形象化。
實施白酒專賣店，對于區域有效樹立商品價格標桿，探索白酒體驗式文化營銷，展示品牌高端專業形象與實現企業整體品牌戰略方面，具有重要戰略意義。
實施白酒專賣店，是企業渠道整合的需要。
經過10多年的發展，白酒的渠道支撐一直依賴于區域傳統經銷客戶，依賴于區域客戶的現有傳統渠道，依賴于區域現有客戶的零散資源，這些渠道商依靠截取渠道利潤維持自身經營，缺乏甚至根本無視品牌的整體形象，造成企業資源無法做到進一步整合、優化與利用，無法彰顯品牌效應。
實施白酒專賣，企業可以有效削弱煙酒店等傳統通路對于品牌白酒形象的干擾、降低渠道對煙酒店等單一傳統通路的依賴度。
通過強化實施管理權統一，進行全局范圍內的整體統籌，進而借靠渠道的建設帶動渠道的不斷拓寬，加速商品在區域以及局部市場的流量，為科學地控制商品在區域市場的流向、流量與流速提供數據支持，為整個企業戰略全局決策，提供依據。
實施白酒專賣店，是中國白酒行業發展的需要。
目前，各大白酒企業基本完成各自產品布局，市場布局與渠道布局，品牌白酒已經具備了基礎的品牌影響力。品牌白酒的諸侯割據狀態基本確立，在行業的升級中過程中，白酒專賣店的強勢介入，使白酒傳統渠道的整合、梳理，成為可能。
白酒專賣店模式的推進，勢必要淘汰一批品牌美譽度低、市場基礎薄弱的酒類企業，以確立行業的有序競爭格局。
強者愈強，整合升級，自然也成為白酒行業發展的主旋律。
白酒專賣模式能否實現企業戰略？
企業應從戰略的角度，考慮白酒專賣店經營模式的基礎定位：專賣店是品牌白酒伸進市場前端、開發市場、創造、培育超級消費群的整個企業營運鏈最前端。
專賣店是白酒企業塑造品牌、把控市場終端影響力的一個重要手段。
不過，茅臺、五糧液從原來的銷售配額經銷商制向專賣店拓展，而瀘州老窖打破原有的總經銷制，建立直控專賣店，是否真能名利雙收？
實際上，專賣店的拓展，是酒企做品牌的一個發展方向，但在這個過程中，生產企業易與當地的經銷商產生一定的競爭與矛盾。
例如，市場的界線和客戶群如何劃分，市場的利益如何平衡等，將是對企業的極大考驗。
白酒專賣只是渠道扁平化、是企業進行終端攔截的一個模式，做為模式的探討，企業應理性看待現有渠道與白酒專賣的戰略需要，因為盈利模式的主控方在于企業，是受行業利好與企業的內部變化而變化，僅憑一個規劃是無法實現一個渠道的短期盈利。
企業更應從戰略的角度，考慮白酒專賣店經營模式的基礎定位：專賣店是品牌白酒伸進市場前端、開發市場、創造、培育超級消費群的整個企業營運鏈最前端。
有效運用專賣店實現行業創新
在整體規劃確定后，對于店面的合作形式、選址要建立企業內部評審機構，對合作方的資質、店面升值潛力進行風險評估，確保專賣店在未來走向市場具有行業綜合競爭力。
品牌評估是企業實施白酒專賣戰略的前提與基礎。白酒專賣是企業品牌發展到一定時期，在行業具有較強的影響力與固定的認知群體后，必然的發展走向。
茅臺、五糧液白酒專賣的模式，雖然為其他跟進者提供了參考和標準，但是，因酒類品牌價值的因素，并不是所有的品牌都適合走專賣店之路。酒類企業在實施白酒專賣規劃時，首先要對自有品牌進行全面、客觀、科學地評估，規避企業投資風險，以期確保專賣店在設立地域、店面布置與布局數量的有效、客觀。
店面模式是實施白酒專賣戰略定位的重心與關鍵。
做為一種投資方向，除去地產因素的考慮，對于具備較強影響力的品牌白酒來說，建設自有門店的投資行為，毋庸置疑。但是，企業的不動產投資畢竟不是將其作為升值謀利的功利之舉，而是品牌戰略實現的一種渠道支持。所以，在確定好基本評估后，在形象上對于店面區域的布局、店面的基本合作形式、店內風格的設計都要與企業統一視覺系統保持一致；在店面的基本定位下，要確定店內的風格標準。
瀘州老窖以專賣店、旗艦店、體驗館、私人會所4種業態裝修和運作模式值得借鑒；在整體規劃確定后，對于店面的合作形式、選址要建立企業內部評審機構，對合作方的資質、店面升值潛力進行風險評估，確保專賣店在未來走向市場具有行業綜合競爭力。
管理系統的規范是實施白酒專賣戰略的保障與促進。
長期以來，白酒的銷售，企業只是追蹤到經銷客戶端，至于酒賣給了誰，企業很少過問。無論白酒專賣店建成高端形象店，還是建成白酒博物館、俱樂部類休閑會所，白酒專賣店單靠零售無法實現其整體價值，團購管理系統的建設，才是支持白酒專賣的堅實后盾。企業可以通過這個點，依托白酒專賣，自建團購管理系統、運用完善的團購管理體系，進行終端碎片整合，減少中間營運環節，縮短渠道流通周期，降低各項營運成本，順利實現商品整體品牌由企業到消費者的接軌，成功實施終端攔截。
健康的市場營運機制是實施白酒專賣戰略的核心根本。做為一種商業零售形態，目前，還處于探索與不斷完善之中。白酒專賣店的核心使命，企業可以通過白酒專賣店數據系統的建立與規范，就單店單點而言，企業不僅開辟了品牌由空中輸入到地面接收的順暢通道，同時可以為企業將來更好地完善渠道創新、管理創新、行業創新提供可能。
品牌專賣帶來渠道新格局
酒水行業講究渠道為王，依靠專賣店扁平化的經營模式，能減少多級經銷商的層層加價和杜絕傳統渠道門檻費的產生，使企業產品的利潤率更高，品牌及市場競爭力也將得到提升。
白酒專賣店是對傳統渠道的創新，繼茅臺和五糧液專賣店營銷模式成功后，劍南春、汾酒等名白酒企業也在積極推行專賣店營銷模式，拓展其零售網絡布局，而瀘州老窖更是宣布，2010年起構筑全國400家直控專賣店藍圖。
據了解，茅臺目前已在全國擁有800家專賣店，而五糧液則有上千家。業內人士認為，酒水行業講究渠道為王，依靠專賣店扁平化的經營模式，能減少多級經銷商的層層加價和杜絕傳統渠道門檻費的產生，使企業產品的利潤率更高，品牌及市場競爭力也將得到提升。
就國內白酒行業渠道而言，白酒專賣店的興起與繁榮，打破了傳統煙酒店等傳統通路局部渠道壟斷的格局，為中國白酒傳統渠道注入了諸多鮮活躍動的元素。與此同時，基于酒類企業的品牌愿景與品牌發展的戰略需求，企業渠道扁平化、掌控終端，已經成為行業必然的走向與趨勢。
可以預見，白酒專賣店的興起與繁榮，不僅為白酒品牌傳播、白酒文化傳播提供良好契機，或將引發一場中國白酒行業的渠道革命。
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