提要：　酒類企業近十年的高速發展，市場競爭越來越充分，營銷也快速從粗放型走向精細化，而同質化競爭也越來越嚴重。當產品、渠道、促銷和傳播手段嚴重趨同，概念幾乎窮盡的時候，“高績效執行力”成為贏得勝利最直接的競爭力。比如洋河藍色經典依靠“政企權威驅動機制”，推動“大資本與兼并重組”運作，獲得高速增長；同樣四十多人的皖酒王項目組依靠超強的團隊執行力也獲得省內突破百萬箱的銷售佳績。他們都是依靠“自上而下的領導力與執行力”持續驅動業績高速增長的典范。

　隨著中國經濟的崛起，“中國模式”成為一個熱門話題。顯然，中國模式具有威權式的調控與效率至上的典型特點，具有更強大的動員與聚合社會資源的功能。所以很多國家羨慕中國做事的高效率，比如中國應對非典與汶川地震，從舉辦奧運到世博，全世界都能看到中國模式的強大動員能力。

　　作為中國最為傳統的白酒產業，縱觀各大優秀企業的發展歷程，無不體現著“中國模式”的種種烙印。比如地方政府保護主義下的親密型政商關系，在權威主義下剛性處理問題的能力，以及更強大的資源整合和動員能力，其高資本投入的產能建設與巨資的廣告投入都能充分體現這種威權驅動模式。

　　權利掌握在少數人手上，中國白酒企業必須學會“自上而下”的權威驅動模式，選擇“開明專制式”的管理辦法，強化威權驅動式的調控與效率至上的優勢，釋放組織活力，推動企業全體員工提高執行力。

　　打造自上而下的威權驅動模式

　　執行力是個老生常談的話題，但我認為“強調執行力，不是單純針對員工大眾的，也是針對少數派領導者的，而領導者的表現對于提高企業執行力具備決定作用”。換句話說，領導執行力差，就別希望員工執行力強。

　　提升個人執行力簡單，推動企業整體執行力難上加難，這必須依靠企業“自上而下”的有效調控才能釋放組織活力。執行力一旦成為組織優勢，就能立刻轉化為有效的市場競爭力。三得利酒業在高層領導的強力調控下，成立自負盈虧的營銷商學院，通過“填鴨式”“魔鬼化”“集中化”培訓模式，打造實戰營銷隊伍，不斷為龍江家園、十里八村和五加白三大事業部輸送“高效執行力”的營銷人員，并通過有償培訓為廣大經銷商培養隊伍，充分體現了組織一體化的人才戰備能力。

　　酒類企業近十年的高速發展，市場競爭越來越充分，營銷也快速從粗放型走向精細化，而同質化競爭也越來越嚴重。當產品、渠道、促銷和傳播手段嚴重趨同，概念幾乎窮盡的時候，“高績效執行力”成為贏得勝利最直接的競爭力。比如洋河藍色經典依靠“政企權威驅動機制”，推動“大資本與兼并重組”運作，獲得高速增長；同樣四十多人的皖酒王項目組依靠超強的團隊執行力也獲得省內突破百萬箱的銷售佳績。他們都是依靠“自上而下的領導力與執行力”持續驅動業績高速增長的典范。

　　“強權即真理。”中國酒業的高層必須學會“威權主義”，依靠“鐵腕式管理”，自上而下強化組織執行力，才能獲得持續的、高效的增長。古井高層強權下的昔日輝煌和迎駕今日威權下的飛速發展，其一把手的風格無不體現“中國模式”下的威權主義，迎駕集團高層董事“現場辦公”能力凸顯的不僅僅是領導力，更是與中國增長模式的一種暗合。

　　選擇開明專制式的系統發展路徑

　　與河南金星啤酒高層的“鐵腕管理”相比，河南月山啤酒高層決策卻是非常的開明。筆者曾先后為月山啤酒提供近五年時間的咨詢服務，甚感一個提倡“開明管理”民營企業其發展竟是如此的艱難。董事會核心成員之間的不斷平衡和斡旋導致高層決策力的集體缺失，致使中層管理飄搖不定，基層管理形同虛設，整個組織執行力軟弱不堪，毫無競爭力，銷售人員完全依靠企業“決策性的促銷支持”才能換得僅存的市場業績，甚至出現“領導被業務員挾制”的管理怪相，業務員依靠“不促不銷”的市場壓力將領導捆綁，最終把企業拖垮。

　　民主是相對的。中國模式下的執政黨采取的是維新路徑而不是革命路徑，不但保留了強勢國家行政能力的優勢，而且通過經濟多元性和社會競爭力激活了國家吸納財富的能力。作為當前的酒水企業，應該跟隨國家模式，采取開明專制式的發展路徑，即保持自上而下的行政調控能力，又要通過大區代理制、分公司辦事處管理、品牌授權經營模式等手段來激活盈利能力。比如采取徽酒普遍采取“中央集權式”品牌管理模式，強力掌控渠道終端策略，以及諸如皖酒集團分公司或事業部獨立運營擴張模式，在品牌管理、市場管理和人員管理上采取開明專制主義，即保持絕對的行政主導權又能充分激發了市場和組織的活力，獲得了高速、穩定的發展。

　　“如何讓大家心朝一處使，勁超一處用？”選擇開明專制式的發展路徑，最大的特色就是企業對品牌管理、資源整合渠道控制和人事任免上擁有“剛性處理問題”的能力，并具有威權式的調控和效率至上的優勢，以及更強大的動員能力。2010年古順釀酒依靠自上而下的威權驅動模式，強化市場和團隊管理，制定以董事長為首的高層定期輪流“下市場”辦法，鼓勵“現場辦公”，倡導“問題即時解決”原則，實施360度績效評估體系，同時組建經銷商商學院，打造廠商立體型“顧問式”合作方式，依靠系統推進古順釀酒在邢臺市場的高速增長。

　　未來屬于系統思考者，這是一個可以肯定的趨勢。企業的增長需要各方面相互關聯，相互促進，每個方面都很重要，但只有依靠開明專制式的管理驅動模式，才能在有效調控下實現高績效增長。

　　速度=戰略，效率至上的決策和執行機制

　　兵法云：“勢如強駑，節如發機”，再好的武功也不如一把手槍厲害。當前的中國白酒市場還處于“亂戰”時期，在戰時，企業各個層級必須處在強有力的領導之下，高效決策，強力執行，才能贏得戰爭勝利。洋河和雙溝通過整合，在政府威權體制下獲得戰略驅動型增長，筆者完全相信戰略驅動的重要性，但如果缺少強有力的系統執行力會，那么再好的決策也會淪為空談。而提高組織的系統執行力，其關鍵就在于提高領導的決策力。

　　商場如戰場。“天下武功，為快不敗”高手過招貴在速度，速度=戰略。當我們感嘆洋河和雙溝整合的速度時，而這種戰略決策已經釋放出巨大的市場能量。無疑，中國白酒企業迫切需要這種“效率至上”的決策和執行機制。

　　在此，我們呼吁實用管理主義的回歸，領導者“親自做給你看”的威權壓力可以創造一種緊張的競爭氛圍。筆者認為，未來酒水企業競爭的核心在于對OODA循環的應用。OODA代表觀察、定位、決策、行動。未來的競爭，關鍵在于誰能更快地走過OODA循環的四步曲，誰就會贏得先機。如果你能從觀察進展到定位，從定位進展到決策，從決策進展到行動，而你的競爭對手還停留在早先的步驟之中，你就會贏。這個循環不僅僅是一個理論，它還是一個非常有效的競爭武器。

　　皖酒作為徽酒的代表品牌，根據我們的合作觀察，各事業部領導幾乎每天都在“削尖腦袋”觀察分析具體市場和競爭對手，明確自己的競爭位置，隨時準備發動進攻。在皖酒王項目組高層管理“親力親為”的威權壓力下，很多銷售一線人員都會撰寫精確、詳細、可行的市場操作方案，并以“顧問式銷售”的方式推動經銷商參與決策，快速行動，搶占先機。

　　知道≠做到，讓實用主義推動執行力

　　知道不等于做到，除了知道，我們還要持續實踐。相信大家對盤中盤模式、直分銷模式、深度分銷模式、公關團購策略等等營銷理論已經不再陌生了，就連很多一線銷售人員都能知道個八九不離十。但是，同樣使用這些模式和方法的企業，為什么有的企業發展的快速，有的卻發展滯緩呢？這就如同“再好的草地也有瘦馬”一樣，關鍵是誰能夠高績效執行。企業執行力等于競爭力。

　　企業喜歡我們這些從事咨詢行業的專家，好像我們什么都懂，有我們在，企業很放心。但是如果在公司里認知者文化壓倒實踐者文化，那么問題就會產生。近幾年，我們感覺很多酒廠做大了，浮夸風也越來越大，在領導不務實的吹噓下，基層也開始“飄起來”。

　　當前的中國酒業，切忌浮躁，當以“追求實效”為原則，而不是停留的理論上的分析或吹噓。誰能帶來業績的成長，誰能推動品牌提升，誰能開辟新市場，就應給給予足夠的激勵，以鼓勵大家注重“實踐”，“關注產出”，才能創造出“一種緊迫的競爭氛圍”，這種氛圍有利于提高整個組織的執行力。

　　對于中小酒業來說，當我們和對手拼不起品牌號召力和資本實力的時候，提高組織執行力就是最好的選擇，也是最實用，成本最低的選擇。想到就要做到，速度決定一切。2009年，當倒閉四年的古順酒廠恢復生產的時候，其家門口的邢臺市場幾乎被衡水老白干、板城燒鍋酒、山莊老酒和其他外來競爭對手瓜分干凈，甚至連一個像樣的廣告牌都沒有給古順留下。綜合分析后，我們放棄啟動餐飲酒店的“冒進主義”，而是選擇開辟具備優勢資源的公關團購渠道，并依靠太行文化節進行公關拉動，新品上市僅用180多天，銷售突破兩千多萬。

　　設定目標和基準，依靠技術強化執行力

　　威權驅動模式不是強權作風，更不是官僚主義，而是通過行政調控能力，依靠技術化管理來強化組織的執行力。為此，領導者必須“以身示范”促進親自管理，加速決策和執行。

　　設定目標看似一件簡單的事情，每個人都有制定目標的經理，但是如果上升到技術層面，必須學習并掌握SMART原則：第一，設定目標是的時候一定要具體；第二，目標要可衡量，要量化；第三，設定目標要高，要有挑戰性，但是，一定要是可以達成的；第四，設定目標要和該崗位的工作職責相關聯；第五，對設定的目標，要規定什么時間內達成。

　　以競爭對手為基準，制定工作流程和標準，并為組織成員設定目標是威權意識的一種體現，通過目標來考核與激勵團隊，更能體現自上而下的一種競爭壓力。沒有目標的組織，或者目標設定和任務分解混亂的公司則會滋生一種懶惰的氛圍，消弱組織執行力。