始于2007年初的達能與娃哈哈爭議，一直備受社會各界的矚目關注。自爭議發生以來的個中輿論更是霧里看花，眾說紛紜。

　　時隔兩年后，雙方在國內外各法律戰場上的爭斗結果已初見端倪。娃哈哈商標被最終確認仍歸屬娃哈哈集團；達能對娃哈哈非合資公司外方股東的凍結接管令被BVI法院解除；達能對宗慶后家人及娃哈哈公司在美國提起的訴訟因被美國法院認定為不方便管轄而駁回；達能在意大利和法國訴娃哈哈供應商的案件被駁回；至于達能在中國起訴宗慶后和娃哈哈公司的案件也均告敗訴。

　　究竟是什么使得達能與娃哈哈的合作――這一長期以來曾被外界視為中外商業合作的典范，最終走向兵戎相見，反目成仇，甚至宗慶后本人竟被威脅“將在訴訟中度過余生”？

　　對于歷史的回顧，會有助于我們從超脫而清醒的角度看待這一中國對外開放以來的最大合資爭議；而對于現象的剖析，則有助于對我們對利用外資的產業和資本政策的深度思考。

　　契約精神

　　從2007年4月開始，國內外的媒體開始大量報道達能與娃哈哈之間的糾紛，在這些報道中，被大量使用的一個詞語是“契約精神”。達能方面高舉捍衛“契約精神”的大旗，高調指責娃哈哈違反“不競爭義務”，侵占了其在合資公司的利益。一夜間，娃哈哈似乎成為一個不遵守游戲規則的壞孩子；對此，娃哈哈則旗幟鮮明地指出是達能為了低價并購娃哈哈的非合資公司遭拒絕而采用的一系列誣蔑和手段，目的是為了逼迫娃哈哈就范。

　　那么，究竟這一中國改革開放以來中外合資糾紛第一大案背后所包含的是怎樣的一種契約關系？雙方的合資背景又是什么？縱觀迄今為止的各種評析，很大程度均停留于雙方爭議的表象，甚至是訛傳。

　　合資聯姻

　　事實上，娃哈哈在與達能合資之前，就已經成立了數家中外合資公司。這些合資公司生產的均為娃哈哈系列產品。當時娃哈哈集團已擁有一個全國性的銷售網絡系統和產品研發基地，娃哈哈品牌已經隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這一廣告而在中國家喻戶曉。相比之下，達能在當時中國的投資，主要停留在一家生產酸奶的公司、收購的一家調味品公司和一家生產餅干的公司。

　　1996年，在香港百富勤集團的牽線之下，娃哈哈與法國達能集團、以及百富勤開始洽談合資事宜。當時娃哈哈設立合資公司的初衷是寄希望于引進先進的技術和管理，所以曾向達能提議將娃哈哈集團下屬的十家公司均納入合資范圍。事實上，這一希望從一開始就與達能的戰略意圖相悖。達能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑細選了四家公司，并此基礎上成立了五家達能娃哈哈合資公司。

　　在股權設置方面，其中由達能與百富勤在境外設立的金加公司作為外方股東，占51%的股權(在1998年金融風暴中，百富勤將其在金加公司的股權轉讓給了達能，金加公司成為達能的全資子公司)，杭州娃哈哈集團有限公司與浙江娃哈哈實業股份有限公司作為中方股東，則占49%的股權。在所有與娃哈哈的合資公司中，達能均有意識地采取了這種股權比例架構。

　　從整體產業結構上來講，顯然，達能并未投資娃哈哈集團亦未將娃哈哈的產業整體吸收合并，這一方面，固然體現了達能資本運作的謹慎性和利益最大化的特點，但另一方面，則反映了當時就已形成了達能娃哈哈合資與非合資企業并存的客觀事實。無論如何，在英文里，Joint Venture――合資企業和Merge& Acquisition――并購，兩者之間是有重大區別的。從這個角度來看，現在達能突然提出的非合資公司存在因違反“契約精神”，侵占了合資公司的利益而應并入合資范圍的要求，實在是耐人尋味的，而這則不能不從達能的發展歷史來看待這個現象。

　　達能的資本運作史

　　達能的前身是BSN――上世紀60年代一家生產平板玻璃和容器的公司。當時身為BSN集團掌門的安托萬·里布(現任達能CEO法蘭克·里布的父親)發現“把瓶子填滿的生意比制造瓶子要有意思得多”，這一想法奠定了其日后以收購兼并為主的擴張之旅。20世紀80年代，BSN陸續出售了玻璃制造業務，并開始并購進入食品飲料業務，于1994年更名為達能集團。英國的《經濟學人》雜志曾總結達能擴張戰略為：一是在世界各地廣泛收購當地優秀品牌，實行本土化和多品牌戰略；二是果斷地從邊緣產品和效益不佳企業中果斷抽身；三是將自己定位于一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊競爭對手。更精煉地說，達能的法寶就是“吞(并購)和吐(出售)”。

　　這種說法并不是沒有道理的，在與娃哈哈合資的過程中，達能的各方面表現無不反映了其逐利資本的本性。達能在與娃哈哈合資后，并沒有專注于娃哈哈合資公司的經營管理，而是不斷地實施著對其他食品飲料企業的并購，分別收購了深圳益力54.2%的股權，樂百氏92%的股權，梅林正廣和50%的股權，匯源果汁23.32%的股權；而在2005年，達能已經在與光明乳業持有20.01%的股權(2007年10月又將該股權轉手，獲利匪淺。據當時分析，光明和達能分手的主因是雙方戰略發展上的分歧。達能希望通過資本的力量“步步為營”，以光明為“殼”掌控中國乳業；而光明也以全面“領跑”中國乳業為戰略目標，在民族自主品牌的掌控與發展問題上“寸步不讓”)。達能的這些大手筆與其對娃哈哈提出的遵守“不競爭契約”的要求，形成了鮮明的對比。尤其是在2000年，達能方面先后斥資近40億元人民幣，一舉收購了樂百氏旗下12家公司，持有其92%的股權，而樂百氏正是當時娃哈哈最大的競爭對手。但當年達能與娃哈哈新設的合資公司則僅有5家，明顯減弱了對娃哈哈的投資力度。

　　達能的這一舉動，被業界許多人士理解為達能扶持樂百氏對抗娃哈哈戰略的開始，盡管達能始終辯解說這是一個獨立的商業決策，是達能在中國投資多元化戰略的體現，并一再強調達能投資樂百氏是得到娃哈哈方面同意的。

　　事實并非如此，當初面對娃哈哈的反對，達能方面曾表示收購樂百氏之后，可以交給娃哈哈來統一管理，考慮到這一方案可以減少競爭，對娃哈哈也是有利的，所以娃哈哈最后才沒有堅持反對。但最后達能并沒有履行承諾，在2002年左右，由秦鵬取代樂百氏的創始人何伯權，親自擔任了樂百氏的董事長，開始直接指揮樂百氏與娃哈哈相競爭。