許久以前，就聽聞這樣一種說法，貴州白酒工業體系實際上存在著“兩個陣營”：一是以醬香型茅臺酒為旗幟的“第一陣營”，二是以濃香型、兼香型白酒品牌組合形成的“第二陣營”。

　　近10年來，隨著國酒茅臺所倡導的“綠色，有機，自然，健康”消費理念的日益深入人心，居于“第一陣營”中的眾多醬香型酒企業受“貴州茅臺”市場影響力的拉動，正逐步走熱；而居于“第二陣營”的白酒企業，從整體上看，迄今仍未完全恢復當年“貴州名酒群效應”。

　　然而，茅臺集團旗下的習酒公司在2007年連續八年開創歷史新高的平臺上，2008年又以一個備受業內外喝彩的漂亮“轉身”，完美地演繹了第九個“跳躍式”增長——同比上年度：生產、銷售成品酒分別增長了19.98%、14.51%，銷售收入增長了54.5%，貨款回籠增長了46.02%，創收稅金及附加增長了69.21%，上繳稅金增長了62.3%，實現利潤增長了114.24%，工業總產值增長了34.41%；員工平均年收入也“水漲船高”，達到4.07萬元，增長12.97%！

　　習酒企業經濟持續九年的高速、穩定增長，絕非是那種完全依賴于市場容量自然增長所提供的外部充裕條件得以實現的增長；而是一種基于中國白酒面臨“國內競爭國際化，國際競爭國內化”特殊產業環境和競爭環境，源于企業內在能力獲得不斷提高的“厚積薄發”。它體現了企業經濟發展進程必須予以高度關注的一個戰略方向——“滿足顧客需求價值增長”。

　　可以認為，習酒公司在茅臺集團領導下，10年以來特別是2008年贏得的突出發展業績，充分地展示出公司決策層在企業發展戰略定位和企業運營策略上所具有的前瞻性戰略創新思維，同時也標志著習酒公司作為中國白酒行業的一個國家級大型二級企業，已基本架構起應變外部環境不確定性因素及至各種危機產生的比較完善的企業組織結構和基礎實力，并成功地渡過了企業生命周期中的艱難起步階段，開始步入到一個全面、協調、可持續發展的成長機遇期和高速增長期。

　　企業戰略旨在利用明天的機會。正確、果敢、超前的戰略創新，是推進企業實現經濟騰飛的“跳板”。這是習酒厚積薄發的深刻嬗變所揭示的一個市場經濟發展規律。

　　國際管理大師彼得·德魯克就曾指出：所有的企業和組織都生存和運行在兩個不同的時段——今天和明天，因此，企業不得不同時管理好自己的“今天”和“明天”。他說，“在動蕩時期，管理者不能想當然地以為明天就是今天的延伸。正相反，他們必須面向變化進行管理；變化既是機會也是威脅。‘喂飽機會，餓死難題’——這就是準則。資源只有集中才能富有成果；資源的分散和破碎將會抑制成果的產生。”

　　從企業管理思想的視角看習酒公司的“戰略創新”，包含了兩層要義——

　　第一層，持之以恒地管理好了“今天”。自新企業成立到現在，習酒公司決策層即有意識地圍繞著茅臺集團確立的“建設貴州濃香白酒生產基地，精心打造貴州濃香白酒第一品牌”發展戰略定位，將包括自然資源、人力資源、品牌資源、流動資金、未來成本、市場資源及生產力等基本要素進行優化配置，使之形成了一個產生效用大于企業各組成部分效用的“有機整體”。

　　第二層，面向未來管理好“明天的不確定性”。這包括：根據中、高端品牌發展路線，依靠科技進步，順應市場需求變化，適時、適度、適量地進行產品結構調整，以保障企業不斷獲得新的經濟增長點。備受中國白酒專家一致高度評鑒的“黔派濃香”，以及習酒榮獲“中國馳名商標”稱號，就是習酒品牌戰略創新成果的一個重要標志。

　　有業內專家曾對習酒公司的發展實力做出過如是分析判斷：像習酒這樣既能生產高檔濃香型白酒、又同時能生產高檔醬香型白酒，且擁有年萬噸規模產能的大型企業，在貴州白酒行業乃至全國白酒行業鮮為少見。按照一般觀點，理應在新企業成立之初就選擇“濃醬并舉”的戰略定位。可是，茅臺集團卻出人預料地執行“戰略取舍”——抉擇了“建設茅臺集團濃香白酒生產基地”的企業戰略定位，并整合和集中企業資源優勢用于打造以“五星習酒”為主導產品的貴州濃香白酒“第一品牌”。

　　“企業戰略的確立與實施，需要根植于產業環境和競爭環境來做判斷和選擇”。習酒公司的一位高層管理者在解釋茅臺集團當初緣何作出上述戰略決策的動因時談到：企業與環境是一種“互為主體”的關系，企業發展戰略的確立與實施，根本的出發點和歸屬點，就在于保證企業經濟運營活動能與產業競爭環境形成一種適應變化的“和諧互動”。

　　“持久的戰略定位需要企業放眼未來，果斷取舍。”經驗已經表明，企業戰略定位及發展道路的抉擇，一旦忽略了企業內部環境與外部環境的“和諧互動”，就極有可能導致企業最具價值的資源(尤其是彌足珍貴的人力資源)難以從無效的領域中完全釋放到充滿機遇的未來中，甚至還會使之犧牲在“昨天的祭壇”上。

　　習酒公司決策層認為：就當時習酒公司所面臨的發展困境，以及貴州白酒“第二陣營”的生存狀態來說，茅臺集團作出“建設貴州濃香白酒生產基地，精心打造貴州濃香白酒第一品牌”的發展道路抉擇，實際上體現了戰略取舍定位原則中的“聚焦法則”和“犧牲法則”。換句話來講，如果沒有當初的這一正確戰略取舍，習酒公司也就沒有了應變危機、夯實基礎、積蓄能量以利今天實施“濃醬并舉”發展戰略的前提條件和發展機遇。

　　事實也正是如此。從習酒公司近五、六年間的各年產品銷售收入的總體構成比例來看，濃香型習酒就幾近占據80%左右。特別是2008年，濃香型“習酒”、“習水”系列的實際銷售就同比上年增長了36%，其中“五星習酒”增長幅度達27.8%。這不僅在一定程度上有力地維系了黔酒“第二陣營”占領本土市場的消費格局，而且也使習酒公司經濟增長點建立在了獨具差異化優勢的牢固基礎上。