前言：本文其實是葉前輩的一篇精彩的原創文章，筆者覺得很適合改編成案例作為教學用，在這里特向葉前輩致謝！也請大家轉載時不要偷懶，以免誤會。

    一．可樂三巨頭的定位戰

    1.背景

    可樂原本是美國人發明的碳酸飲料，可口可樂始創于1886年，百事可樂于1898年跟進，這對冤家從百年前就開始在美國本土市場對陣廝殺，這一戰直到今天仍叫人眼花撩亂，大體的結果是可口可樂略勝一籌，攀上龍頭寶座。長久以來，在美國碳酸飲料市場上，一向都是可口與百事的戰爭，消費者喝的不是可口就是百事。

    值得一提的是1967年七喜汽水(7-Up)異軍突起，以舉世矚目的非可樂(Uncola)定位策略加入戰局，明確地告訴消費者：大家除了可口可樂與百事可樂之外，其實還有第三種選擇，這樣的訴求很快就在市場上占得一角，勉強吊上車尾，擠上老三的位置。自此，美國碳酸飲料市場大局底定，由可口稱王、百事居次、七喜殿后。

    可口與百事的戰爭從美國本土扭打到海外，在世界各地依舊是拼得你死我活。兩者間的戰火于1982年百事在深圳建廠正式在中國市場點燃(可口可樂于1980年先百事一步進入中國)。由于中國市場環境十分特殊，任何一家外資企業要在這塊土地上打下一片天，并不容易。據聞，經過二十幾年來的慘淡經營，可口在中國可樂市場拿下了57.6%的占有率，公司經營已開始出現盈利;百事可樂則取得了21.3%的份額，仍處于小幅虧損狀態。這兩家死對頭在中國市場的競爭延續著過去的傳統，到處都留下濃厚的硝煙味，激烈程度不比在美國本土上的戰況遜色。

    1998年中國可樂市場殺出了一個程咬金，娃哈哈以本土飲料業老大之姿，來勢洶洶的推出非常可樂，并在短短的五年期間，成功地攻取了約10%的占有率。現今，中國可樂市場的大勢似乎已明朗化，老大可口可樂、老二百事可樂、老三非常可樂。這樣的市場格局跟1967年七喜汽水介入可口與百事的可樂大戰有著異曲同工之妙，當年七喜憑借著非可樂的定位策略，成功地從兩者的夾縫間殺出一條活路，今天，娃哈哈非常可樂所持的策略又是什幺？它未來的機會又在哪里呢？

    2.可樂大戰的起因

    大家一定覺得奇怪，可口與百事為什幺非要戰得如此你死我活？事實上，以營銷的角度來探討這個問題，并不難找出答案。在這里我們引用中國社會科學院世界經濟與政治研究所主任康榮平先生的評論起個頭，他指出:“在全球碳酸飲料市場，二者之間是一種寡頭競爭行為。假如沒有可口可樂，或者如果沒有百事可樂，兩者的推廣成本不必如此龐大，其中任何一家在中國市場上的投資回報期都會縮短很多。”

    這個論點一針見血道出了可樂大戰的奧妙之處。

    可樂確是可口獨家發明的產品，除了已深入美國每位消費者、每戶家庭之外，還廣受全球消費者的歡迎，也難怪它能創造出210億美元的年銷售額，43.47億美元的凈利(2003年)。百事于1898年發展出幾近相同的產品，一路緊咬住可口不放。自此之后，再無第三支可樂品牌介入分食全球大餅。換言之，百事運用的策略主體正是營銷上所謂的老二策略，也就是無論你可口上山下海，我百事奉陪到底，市場大餅你吃個六、七分，我百事少不得也要吃個三、四分。百事是打破頭想多吃一些，可口則是想盡辦法讓百事少吃一點，競爭由此而起，所到之處一片硝煙，愈演愈烈。

    中國可樂市場的潛力之大是毋須爭議的事實，最具爭議性也是本文要探討的焦點是——中國的消費者除了可口可樂和百事可樂之外，有沒有第三種選擇呢？

    答案顯然是“有”!

    當年美國的七喜汽水是個成功的案例，現在娃哈哈的非常可樂不也在五年內拿下了約10%的市場份額嗎？

    確實，娃哈哈五年前以非常可樂介入兩大巨頭的爭戰，沒有過人的市場敏銳度和膽識是絕對做不到的，這點是大家所必須佩服的。現在就讓我們將主題導入非常可樂取得老三之后的定位策略及其未來的機會在哪里？

    3.這是一場營銷的“定位”戰爭

    依目前的競爭現況來看，可口可樂和百事可樂所走的定位路線基本上差異不大，可口可樂的傳播主題定位為“要爽由自己”，百事可樂則以“渴望無限”為主題定位，訴求對象同樣設定在一級城市的e世代年輕人，緊抓住他們喜好新奇、流行及崇拜偶像的個性，以時下當紅的足球、歌唱巨星為品牌代言人，配合巨量的廣告投放與促銷活動，深入目標市場。

    兩者所采用的定位策略長久以來就沒有變動過，因為不單在中國，包括全球市場，年輕人才是可樂產品的核心主力市場。最近據報導，可口和百事都有向二、三線城市進軍的跡象，筆者認為兩者無論將觸角延伸到何處，以年輕族群為核心對象的定位永遠也不會有絲毫改變，頂多只會以其它促銷手段滲透市場。

    例如:可口可樂在農村推出“一元錢可樂”計劃，包裝改成玻璃瓶，農民飲后可退瓶，以降低消費支出。

    我們再回頭檢視非常可樂的定位策略：“中國人自己的可樂”、“有喜事自然非常可樂”。這樣的定位筆者并不認為是錯誤的策略，因為娃哈哈切入可樂市場是公司既定的政策，競爭環境如此，所設定的目標市場、品牌個性當然不同，定位自然必須有別于可口與百事，否則正面與這兩大巨頭在相同市場區塊里正面對陣，無異于以卵擊石，自討沒趣。

    事實上，娃哈哈最突出的競爭優勢有兩點:

    1)銷售渠道網絡的深度與廣度，讓非常可樂順利地滲透二、三線城市和農村市場。

    2)產品價格低，是攻取次級的農村市場必備的條件。

    現在我們來看看娃哈哈應如何設定它的競爭優勢策略，請參閱圖1:

    

非常可樂競爭優勢策略

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    從圖1可以看出，娃哈哈的非常可樂是屬于市場跟隨者，身處老三地位，產品本身并不具獨特差異性，也看不出任何有利的條件，可以跟百事可樂一樣正面緊咬著可口可樂不放。倒是以娃哈哈目前身為中國飲料業龍頭的實力和它先天的品牌親和力，以低價切入市場，并成為低價區塊的領導者，才是正確的策略，但必須具備相當的實力來持續執行這樣的策略，同時得防備兩大巨頭的抵制與反擊行動。

    娃哈哈非常可樂以“中國人自己的可樂”、“有喜事自然非常可樂”為定位，顯然不是沖著e世代年輕族群而來，倒有點像是針對較年長一代（或家庭）民族意識的味道，另外，現代年輕人有喜事相信也不會買一罐非常可樂慶祝一下，例如:在臺灣，到年輕人聚合的Pub里，點叫一瓶臺灣啤酒，肯定要被笑話–未免太老土了吧！

    此外，可樂市場主要可區隔為三大塊：

    （1）個人即飲（年輕人隨買隨飲、鋁罐裝）、

    （2）家庭或餐廳飲用（家庭大號包裝、塑料瓶）、

    （3）特殊餐廳用（俗稱噴泉“fountain”，如：麥當勞、肯德基）。

   整體而言，可樂的定位主要元素包括：市場區隔、目標市場和差異性優勢，非常可樂最具競爭力的差異性在于價格，目前的目標市場非年輕人，而是較年長、民族意識較強烈的族群或家庭，市場區隔方面則以地域區隔法為主（主打二、三線城市），請參閱圖2:

中國可樂市場三巨頭定位圖

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    4.非常可樂的定位與策略

    從圖2我們可以明顯的看出，非常可樂目標市場設定為二、三線城市，營銷戰術上采用低價進攻，這種策略并無不當之處，這樣的策略依目前的競爭環境來看，算得上是營銷上的神來之筆。

    首先，它避開了在一級城市與可口、百事的正面沖突。

    其次，它以低價策略很快就在全國的二、三線城市攻下了約10%的占有率。

中國可樂市場三巨頭定位圖

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    從圖3可以分析出，非常可樂進一步定位在“年齡稍長的族群或家庭”、“中國人自己的可樂”、“有喜事自然非常可樂”等方面。

    但就長遠的策略觀來看，可樂畢竟是年輕一代的象征，較年長族群的市場還是有限，未來如要擴展一級城市的年輕人市場，目前的定位策略篤定是行不通的。再往深一層探討，非常可樂目前的目標市場將來都要慢慢的老化，新一代的年輕人不斷地上來，換言之，它的市場規模到了世代交替的年代，將愈縮愈小。

    另外，非常可樂鎖定在家庭的定位，仍隱藏著極大的危機，如果家庭購買決策者將產品買回家，年輕一代的小孩不喝，一次、兩次之后，下次購買的可能就不是非常可樂，而是年輕小孩偏愛的可口或百事了。因此，趁早規劃擴張年輕人市場才是非常可樂未來的百年大計，也是未來必須面對的最大挑戰。

 二．思考與討論

    1.可樂三巨頭的定位策略的優點與缺點各自在什么地方？

    2.如果你是非常可樂的市場策劃人員，如何策劃進攻城市市場，特別是可口可樂和百事可樂的一級大城市，你能找出這兩大巨頭所在大本營的軟肋之處嗎？

    三．分析

    1.就前面的案例內容來看，分析和建議如下：

    （1）成為低價市場領導者是非常可樂唯一能選擇的競爭優勢策略，但必須具備長期持續性的競爭能力。

    （2）就短程策略觀來看，娃哈哈非常可樂以“中國人自己的可樂”、“有喜事自然非常可樂”的定位，切入二、三線城市年齡稍長的族群或家庭，是目前唯一較有機會的策略選擇，未來必須要有強力有效的防堵策略，防止可口與百事大舉反撲。

    （3）短期來看，娃哈哈非常可樂以既有的定位策略，配合大規模的促銷活動，迅速取得一線城市家庭的低價市場區塊，亦屬佳作，但必須慎防掉入“有促銷就有銷售、無促銷就無銷售”的陷阱，同時應預防可口與百事的反擊行動。

    （4）娃哈哈非常可樂不妨以現有的市場優勢深耕二、三線城市，再擴大這塊市場的滲透率。

    （5）長期來看，非常可樂的目標市場——年齡稍長族群和家庭，終將老化，不斷起來的是新世代年輕人，無論是一線城市，或是二、三線城市，年輕一代的族群都將是可樂產品的消費主流，及早謀定未來的應戰策略才是最正確的百年大計。

    2.非常可樂搶進一線城市有機會勝出嗎？

    非常可樂搶進一線城市有機會勝出嗎？

    當然有！

    但如果正面與可口、百事在年輕人這塊區隔里叫戰，則一點機會都沒有。

    聰明的做法應是以現有定位策略、競爭優勢（低價）猛攻家庭市場，非常可樂日前發動的1億瓶鮮果C大贈飲，如果它的目的是迅速滲透一線城市的家庭市場，那幺筆者不得不豎起大姆指說：“高手過招、不同凡響”。這種低價加促銷的手法搶市場的成功率是相當高的。歐美國家大型超市里低價卷標品牌的銷售量約占全店的15%~20%左右，顯見低價對某些特定族群來說，仍有它一定的的威力存在，畢竟一線城市還是有為數不少的低價飲用者。再者，贈品促銷往往是低價領導者迅速滲透市場的有效方法之一。

    不過，有一點要特別留意，贈品或打折促銷就好比使用嗎啡一樣，一旦消費者上癮了，沒了促銷就等于沒了銷售。最后，最重要的一點是可口和百事會坐視自己的家庭使用者流失嗎？估計反擊行動是免不了的。

    兩大巨頭吃足了一線城市的大餅后，對二、三線城市蠢蠢欲動是必然的趨勢，只要跨進去，吃是肯定吃得到，早晚而已。問題是真有那幺容易吃下嗎？這就得靠娃哈哈如何固守自己賴以起家的市場了。

    3.展望未來

    中國土洋可樂大戰的壓軸好戲還未登場，好戲在未來非常可樂調整方向搶進年輕族群市場時，而可口和百事自然不會無動于衷，屆時才真正是在考驗娃哈哈及其廣告代理商的定位和營銷攻防的功力了，且讓我們拭目以待吧!

    作者：葉正綱，中國臺灣，英國TheRobertGordon大學阿伯丁商學院營銷管理學碩士，品牌營銷及零售營銷實戰經驗16年，商業不動產策劃5年。    

    陳瑋，慧聰食品工業網特約專家。畢業于成都理工大學市場營銷專業，曾任著名快消品公司企劃一職, 后于廣東工業大學華立學院任市場營銷系列課程專業講師, 現于某大型食品飲料集團任職。 發表專業文章多篇, 并出版《中國本土市場營銷精選案例與分析》等相關營銷圖書。近期的研究方向為“飲料營銷”，歡迎交流。