策劃/本刊記者 劉宏君

　　“快”泥潭

　　國內，“毒奶事件”推倒了乳業的多米諾骨牌。一時間，滔天的謾罵中混雜著企業微弱的懺悔，一場針對乳業全行業的信任危機迅速蔓延開來……

　　大洋彼岸，次貸危機引發的金融風暴，正在如火如荼上演，崩潰面正逐漸擴大……

　　殊不知，乳業危機的元兇并非三聚氰胺。是快速擴張引起的管理失控、疏于監管的地方保護主義，乃至兩極分化的奶源模式，最終讓中國民族乳業瀕臨懸崖。

　　“毒奶事件”也不是孤立的，機會導向、追求速度和規模，而非可持續發展的經營理念所帶來的危機，遲早會爆發。

　　而發端于美國的次貸危機，和近20年來全球發生的六次重大金融危機一樣，還是貪婪惹的禍，貪婪讓人們過度透支了未來。上帝使人滅亡，必先讓其瘋狂。

　　萬事萬物都有其生命和發展規律。超越事物內在規律或承受限度的快速發展，片面地理解與追求發展的“快”，甚至沉迷其中難以自拔，不僅欲速不達、難以為繼，而且會事與愿違，甚至猝死，且死不瞑目。

　　相反，有時有計劃、有節奏的“慢”和“穩”，卻更符合持續發展、科學發展、和諧發展的精髓。中國乳業如此，廣大的中國企業又何嘗不是如此？

　　危機并不可怕，可怕的是危機過后的麻木不仁。

　　當西方世界關于中國制造的種種質疑頻頻出現在各大媒體上時，當境外一些人士紛紛對中國制造的玩具、牙膏、輪胎、寵物糧、餃子等“問題產品”口誅筆伐時，我們需要對存在于各個領域的“速度至上、規模至上、競爭力至上”做一個全面的檢討。

　　于是，我們發掘中國“毒奶事件”背后的行業真相，聯系西方“金融風暴”的內在機理，傾聽中國企業家自身的思考，反思中國制造面臨窘境的根源，希望廣大企業能“反求諸己”，從中頓悟，以求得長遠的真正根基。

　　傾斜的“火箭”

　　——乳業危機啟示錄

　　文/本刊記者 田瑞秋

　　“毒奶事件”，讓中國乳業快速“增肥”的十年所潛藏的深層憂患，淋漓盡致地展現在世人面前。

　　他是一頭“牛”，卻跑出了火箭的速度！——人們曾這樣形容牛根生領導下的蒙牛。

　　從1999年創立至今，蒙牛確實跑出了火箭速度。

　　1999年初創時，蒙牛一文不名，名列中國乳業第1116位，但在成立的最初1000天里，蒙牛平均一天超越一個同類企業！

　　1999年，實現銷售收入0.37億元，同業排名第119位；

　　2000年，實現銷售收入2.47億元，同業排名第11位；

　　2004年，實現銷售收入72.14億元，同業排名第2位；

　　2007年，實現銷售收入213.18億元，同業排名第1位。

　　就是這么一頭“猛牛”，當它以雷霆萬鈞之姿從原先慵懶吃草的牛群中沖出來時，可以想象的是，后面那些個“奶牛”，也都不安分了。因為這頭“猛牛”速度太快，把前面的草都吃光了，后面的再不加點兒油已經不行了。于是，眾奶牛爭先恐后地狂奔了起來，速度越來越快……

　　在這種速度帶動之下，過去10年，中國乳業的平均增速一直保持在20%以上！從而演繹了一個個商業“神話”：蒙牛9年增長了500倍，伊利7年內增長近15倍。

　　但歷史規律告訴我們：這是不正常的。一個行業不可能長期的快速發展，或者是超越常規的發展，發展到一定時期就必然會進入調整期。

　　遺憾的是，中國乳業是以這種令人心痛的方式進入調整期的。中國乳業快速“增肥”的十年所潛藏的深層憂患都淋漓盡致地展現在世人面前。

　　價值鏈之創

　　10年之間，草原上的伊利、蒙牛兩大巨頭紛紛南下，北京三元欲拓展京外市場，上海光明則立足華東遠望全國，完達山、圣元、雅士利等也搭乘了乳業每年20%以上的增速，迅猛發展。

　　“得奶源者得天下”。這是這10年征戰中,各路巨頭割據廣被傳誦的要義。言外之義，生產和銷售都不是問題，惟有奶源最重要。奶源如此重要，卻并未得到乳業企業應有的重視。

　　相反，在乳業高速發展的同時，處于產業鏈上端的奶農，日子卻一天比一天難過。近年來，在飼料價格一再上漲的情況下，大型乳制品企業的收奶價卻并未同比上漲。

　　在我國，整個乳業鏈條中，還有一個較為特殊的中間環節──牛奶收購者（奶站），由于奶農過于分散，奶站負責收購分散的奶源，再賣給乳業企業。這樣一來，奶站還要在本來低廉的牛奶收購價格中賺得差價，分一杯羹。

　　這足以說明，在乳業的價值鏈上，一方面奶源短缺,一方面分散的奶農面對廠家時的話語權卻弱得可憐。“在整個乳業產業鏈中，奶牛養殖生產、奶品加工、奶品銷售三個環節利潤比為1∶3.5∶5.5，這個數據是我在幾年前算出來的。但從今天的趨勢來看，這個比例還在惡化，分配比例大概在0.8∶3∶6.2！”中國乳業協會理事王丁棉在接受采訪時說。與此相反，奶牛養殖生產、奶品加工、奶品銷售三個環的成本比例正好掉頭，為6∶3∶1。王丁棉多次在報告當中將這種分配模式比喻為“倒金字塔型”，以說明整個乳業價值鏈早已處于畸形狀態。

　　既然奶源如此之重要，乳業巨頭們為什么不愿花大力氣進行奶源建設？

　　業內人士分析認為：乳品企業不愿意建牧場的原因之一是：牧場的建設投資大，周期長，投入難以快速回收。乳品企業不愿意建設牧場的第二個原因是：企業在沒有異地奶源的前提下，以廣告開路，空降牛奶先占領異地市場，然后再建設奶源，這樣才可以實現快速滾動發展。

　　在伊利、蒙牛崛起的同時，伴隨的是其主要對手——生產巴氏奶保鮮奶的本地乳企的萎靡與死亡。將精力放在下游的蒙牛和伊利，卻成為最具競爭力的優勢企業，在他們凌厲的市場攻勢面前，那些擁有奶源的當地乳品企業紛紛敗下陣來，奶源優勢讓他們死亡得更快。

　　也就是說，在兩種商業模式的爭奪之中，追求高投入高回報，重視市場銷售，盡量減少長期資本投入項目的模式占了上風。從蒙牛和伊利兩家公司公開信息所披露原奶供應情況看，實際上蒙牛有6家牧場，除本部澳亞牧場(1萬頭奶牛)占股30%，其余只有10%的參股，這些牧場只能提供10%的奶源，另90%的奶源還是靠奶農提供。而伊利的牧場基本上是一種合作關系。