如果說曾經急于復制擴張的二線品牌，目前都還處在調整階段，亟待喘氣的話，那么剩下眾多年產大約四五千噸、銷售額幾千萬元的三線紅酒企業處境就更不妙了。從目前的市場情況來看，自有品牌能夠真正達到一定銷量，并在局部市場形成優勢的三線企業數量極其有限。記者在過去一年對蓬萊、昌黎等地企業的走訪中發現，三線企業的老板們對自身企業運營表示滿意的很少，其更大的感觸是“做得累、利潤少”。其中，還有不少企業仍處于加工貼牌的階段。

　　但是，與眾多三線企業形成鮮明對比的是，一款名為華夏五千年的紅酒品牌在2006-2007這一銷售年度中，銷售額一舉達到了1.6億元。其品牌負責人更是大膽預測，在即將進入旺季的2007-2008銷售年度，華夏五千年的銷售額保守估計將超過2億元。

　　在三線企業處于整體困頓的境況下，極少進入到市場主流消費者視線當中的華夏五千年，卻扮演了三線企業中的黑馬，后勁十足。

　　從亂象到治象

　　“灌裝酒、打擦邊球”基本上仍是目前多數三線葡萄酒企業的生存寫照。華夏五千年銷售總經理甘茂盛卻認為，這與華夏五千年的投資目標并不相符。甘茂盛直言：“如果在經營戰略上不進行調整，華夏五千年只能求生存，但指望不上發展。我們希望走出一條與眾不同的發展道路，將品牌推向一個全新的高度。”

　　盡管紅酒市場大環境呈飛速上升的態勢，但由于行業集中度高，處于強勢品牌包圍下的三線品牌要想突圍談何容易？規模小、利潤薄是中小葡萄酒企業面臨的最突出的問題。一些業內人士對中小葡萄酒企業做出這樣的評述：“在品牌戰略上的迷失、在價格上的低層次競爭，使得中小葡萄酒企業在經營上長期陷入窘境。”

　　在甘茂盛看來，這些都是行業中同等級企業的亂象表現。立志要從亂象走向治象、實現健康發展的華夏五千年管理層從2003年開始，有意借鑒了在其他行業經營的經驗，為華夏五千年劃出了三個階段的戰略目標。

　　第一階段：點狀布局三、四級市場

　　選好市場的點、構筑起自身根據地市場優勢，是每個二、三線企業發展的必然選擇。華夏五千年在2006-2007銷售年度中能達到1.6億元的銷售額，主要歸功于幾個重點市場的貢獻，其中最具代表性的是浙江瑞安、廣東東莞、福建龍巖等地，這些點狀市場的年銷售額都在千萬元以上。

　　如果將華夏五千年優勢市場布局圖稍加分析，可以清楚地發現兩個特點：一是華夏五千年的三個典型優勢市場，基本上都是縣級市場；二是市場整體地域性不強，從浙江到廣東、福建，在三大紅酒主要銷售區域華夏五千年都有自己的市場布局。

　　不難發現，華夏五千年刻意繞開了競爭激烈的中心城市，選了縣級城市，同時也為自己留著一招后手，瑞安、東莞、龍巖的背后一一對應著溫州、深圳、廈門這些令各大紅酒企業都非常眼紅的城市。而這三個縣級市場本身的市場容量，對于華夏五千年這樣的三線品牌來說，只要能夠做深做透，就能實現很好的走量。

　　通過一熟悉內情的人士，記者了解到，華夏五千年在上述單個市場上的操作方式并沒有特別新穎之處，只是將一些主流品牌在中心城市的操作手法移植到縣級市場上，大量的廣告投放、終端促銷陳列、買店包場等手法，被華夏五千年在當地市場上輪番使用。有了這樣短平快，且具有針對性的操作手法，華夏五千年很快便在當地站穩腳跟，并達到了千萬元以上銷售額。華夏五千年管理層提出的目標也非常明確：“在第一階段，做好三、四級市場的點狀布局。目的是為未來的品牌擴張打下基礎，并在單個市場上實現銷售額和利潤。”

　　就在不少三線企業還在糖酒會上盼望著以撒胡椒面的方式大面積招商，或者是謹小慎微地做產區周邊市場時，華夏五千年已經拿出了在優勢市場的基礎上，進一步鞏固發展品牌的第二階段計劃。

　　第二階段：構建出渠道深度

　　在第一階段向第二階段的過渡過程中，鍛造牢固的經銷商體系，成為華夏五千年的主要戰略。華夏五千年管理層方面稱之為“構建出渠道深度”。

　　對于華夏五千年這樣的新品牌來說，在無品牌推力、無優勢渠道、無操作經驗的情況下，選擇依靠機制激勵當地經銷商，成為了一條發展的捷徑。甘茂盛說：“華夏五千年之所以能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，讓經銷網絡遍布全國17個省（直轄市），并在2006-2007年度達到1.6億元的銷量，是因為很多渠道商和我們親如兄弟。”


　　在甘茂盛心目中，華夏五千年的成績不僅是源自部分重點經銷商的杰出貢獻，更是華夏五千年新渠道模式的一種外在體現。對于以往依靠返利、贈車等簡單手段維系的經銷商關系，甘戲稱為“搞的是一夜情”，而“華夏五千年要和經銷商做長久的兄弟”。最有力的證明是華夏五千年與經銷商之間的合同很少一年一簽，多數都是10年以上的合同，將廠商博弈的常態轉化成為一種融合式的新廠商關系。這要歸功于華夏五千年采取的與經銷商互相參股、在當地市場成立銷售分公司等手段。

　　據了解，華夏五千年已經在福建、廣東、浙江等比較成熟的地區與十余家大的渠道商形成類似的合作。實際上，將經銷商置于企業整體運營的戰略中，分享企業成長的利益的做法，與白酒行業瀘州老窖面向經銷商的定向增發，紅酒品牌云南紅為尋求上市而向渠道商制定的“風云計劃”，都有異曲同工之處。

　　第三階段：品牌外拓

　　在華夏五千年品牌負責人看來，華夏五千年目前正在向第三階段過渡，這主要有四大標志性的工程：

　　一是華夏五千年正由三、四級市場逐漸向二級市場（地級市場）轉移，華夏五千年的產品、渠道正在從龍巖走向廈門，從瑞安走向溫州；二是進軍國際大賣場，目前華夏五千年已經陸續進入到了家樂福、新一佳、大潤發等大賣場當中；三是以專賣店為載體，打造品牌，開拓新的銷售通路，具體表現在購買了“名品世家”品牌，并啟動了U9-MWP微型連鎖國際酒廊；第四點，也是最為重要的一點，華夏五千年在市場初期布局完成后，開始回過頭來重新聚焦生產前端。

　　一直以來，許多中小葡萄酒企業領導人都有同樣的心病：“由于中小型企業資金實力有限，在人力資源及其他資源配置上都存在嚴重不足，因此缺乏營銷、品牌推力，這是制約發展的因素。”