2008新年伊始，業界就傳出一條驚天大消息：一向以依靠自身發展的貴州茅臺集團欲開始啟動資本擴張的步伐，擬收購汝陽杜康酒業。

隨后又有消息傳出，茅臺對此傳言予以否認……

　　其實自去年5月汝陽杜康宣布破產后，已有多家企業表示欲接管汝陽杜康，其中不乏酒企。此事最終會是怎樣一個結果，目前尚不能預知。　　

　　但在筆者看來，此次茅臺集團擬收購汝陽杜康酒業的傳言無疑從另一個方面表達了人們在潛意識中的一種期待：白酒業應該進入一個新的整合階段，即優勢酒廠和品牌以收購、兼并和重組的方式，與具備市場區位優勢、品牌影響力優勢或者資本優勢的酒企進行整合。之所以會這樣說，是因為筆者以為這種行為應該是白酒業走出條塊分割、規模小、缺乏規模化競爭優勢的主要方向，也應該成為中國白酒企業做大做強的基本趨勢，更應該是中國白酒業理性發展的一種必然。

　　而且中國的白酒業的整合事件一直以來都不曾停止過……

　　整合：市場競爭的必然 　　

　　首先，我們必須要搞清楚白酒業真正的競爭者究竟是誰？或許很多人會說是來自白酒業內各品牌的競爭，沒錯，這是有競爭的，但這是全部嗎？顯然不是，這只是很顯而易見的最直接的競爭者，如果僅僅將對競爭者的定位停留在這樣的角度，目光似乎有點短淺。相信很多業內人士已經認識到了，從整個酒類產業和市場競爭層面來看，對白酒業構成競爭威脅的應該是目前正突飛猛進發展的葡萄酒、洋酒、啤酒、保健酒等其他品類以及各類酒的替代品，它們正如火如荼地分噬著白酒市場的占有份額。而要對付這種來自“外界”的競爭或者較量，白酒業無疑需要基于競爭基礎之上“合謀”，即“竟合”。

　　其次，我們必須承認，這是一個以“競合”為主調的年代，注重“競合”戰略是全球化經濟浪潮下企業的理性選擇。所以對白酒業來說目前最迫切的競爭的需要就是整合。當前白酒行業內的終端競爭之慘烈高過了所有行業，毫無疑問是由于白酒品牌太多，各品牌、各企業為了求得生存只好不惜拼死一搏，從而造成了終端費用奇高，致使“漁翁得利”。試想如果市場上的品牌整合得只剩下為數不多的強勢巨頭時，還會產生這么高的惡性競爭費用嗎？

　　合則通，整合將是中國白酒企業國際化戰略的最優選擇，通過整合有利于資源的充分利用，從而在博弈中占得先機。從整個產業的角度來看，整合有利于提升白酒行業的競爭力和吸引力；從市場的角度看，整合是有利于提升單個白酒企業的獲利能力。實施產業整合，提高產業競爭實力是造就和擴展白酒企業生存空間的必要前提，只有通過兼并重組、縱向延伸等產業整合手段，改變中國白酒產業惡性競爭的局面，培養少數大規模白酒企業，才能實現規模經濟要求，為白酒產業發展積蓄后勁，實現白酒產業升級和結構調整，提高白酒業的競爭力和吸引力，從而在與其他品類的未來競爭中，立于不敗之地。

　　整合：消費者的迫切需求

　　據相關統計數據顯示，我國目前將近有3.8萬家白酒生產企業，試想一下，即便是每家企業只有一個品牌也有3.8萬個。市場上沉淀著上萬的白酒品牌，從品牌方面來看，就更是魚龍混雜，如此多的牌子通過各自的方式在市場上左右突圍，瓜分著有限的消費群體的注意力。試想消費者究竟能夠記住多少個呢？又能認可多少呢？而不能被消費者記住和認可的品牌注定是不會有出頭之日的。

　　從當前消費者的消費觀念來看，消費者對品牌的追逐意識越來越強，把更多的選擇權力轉向了名酒和知名品牌。那么在這種情況下，只有依靠整合獲取的資金和資源去著力塑造一些能夠被消費者記住和喜愛的品牌才能贏得消費者的追捧。因此白酒業整合很有必要。通過整合，一批真正能被全國消費者記住并喜愛的品牌才會從白酒產業脫穎而出，白酒才能健康有序地發展。

　　當前酒業啤酒和葡萄酒行業的整合是進行的比較成功的。數據是最強有力的說明：中國釀酒協會日前發布國內葡萄酒與烈性酒數據分析調查數據顯示，王朝、長城、張裕三大廠家占據了中國葡萄酒市場85%的份額；此外，經過幾輪整合后，啤酒行業目前的強勢企業大概僅有10家左右，但就是這10家左右的企業和品牌卻占據著全行業80%以上的銷售和利潤。這充分證明了酒業整合是符合消費者的消費需求的。在2007年的中國國際酒業及技術博覽會的高峰論壇上，中國釀酒工業協會理事長王延才也表示“大概在2、3年的時間內，華潤、青啤、燕京三大集團的市場份額將逐步擴大，最終要占到全國啤酒市場的50%”。啤酒行業可以上演雪花、青島、燕京“三國爭霸”的好戲，葡萄酒行業也可以是張裕、王朝、長城三家的“表演”，白酒行業為什么就不能呢？

　　所以說，白酒業整合是消費者的需要！白酒行業走向整合也符合行業發展趨勢。

整合：企業自身發展的需要

　　整合是有利于提升單個白酒企業的獲利能力的。曾經，不少酒業的巨頭們選擇了走產業多元化之路來謀求發展，但時至今日，走多元化發展的企業成功的并沒有幾個，大多都慘淡而歸，實踐驗證了“多元化無疑是一個鋪滿了鮮花的美麗的陷阱”。在多元化道路上被摔得灰頭土臉之后，不少酒企選擇了回歸主業。2006年，新天酒業宣布放棄其他一切產業，專心致志做葡萄酒；2007年，古井集團董事長、總裁曹杰提出了“回歸、振興、調整、提升”八字戰略方針，引導古井回歸白酒主業……諸多酒類企業選擇回歸主業，走向專業化，將有限的注意力和有限的資源投向酒業主業，進行自身資源的整合，這種行為使得企業有了正確的發展方向，讓企業找到了品牌發展之源，必將有利于企業做強做大。

　　而在專業化的道路上發展，圖謀取得更大的市場份額，通過資本運作并購弱小白酒企業無疑是一條又快又好的捷徑。而有著市場、品牌和資產優勢，但短期內受到競爭威脅，或者處于競爭劣勢甚至瀕臨破產邊沿的企業，也有寄望通過外來資本的進入從而走出困境的這種需求，這無疑為那些酒業巨頭進一步做大做強提供了客觀條件。

　　未來的白酒業，將向規模化、品牌化和集約化經營方向發展。從相關部門提供的統計資料和中國白酒市場的競爭態勢來看，我國白酒業也應該走向寡頭競爭的格局。雖然全國有近3.8萬家白酒生產企業，但在市場上真正具有競爭力和控制力的屈指可數，即便是在這種所謂寡頭競爭的幾家企業中，能與外資企業相抗衡的更是寥寥無幾。相信不少白酒企業也已經認識到了自己目前所處的營銷環境及尷尬境地。而有著資本優勢的企業和品牌以收購、兼并和重組的方式，與有著某些市場區位優勢的企業或者品牌進行整合，有利于強勢白酒企業建立在區域市場的核心競爭優勢。規模優勢，將愈來愈表現出強大的市場占有率和市場控制力優勢，通過規模化優勢來降低企業整體經營成本，有利于企業完全釋放能量，謀求最大化利潤，從而使企業走上跳躍式的持續發展之路，最終在未來的市場競爭中，縱橫捭闔，立于不敗。金六福相繼整合的幾個地方酒廠并取得成功就是最好的例證。湖南邵陽酒廠在被金六福收購進入金六福的系統之后，僅僅兩、三年時間就成為了湖南白酒市場的主導品牌。而金六福也通過資本運作，使自己變身成為了酒業的一艘巨艦，更好地在布局著未來的中國白酒市場。

　　因此，我們也有理由相信，隨著資本在中國白酒行業里的潛移默化地滲透，以及市場競爭的進一步加劇，中國的白酒行業必將進入一個全面而快速整合的階段，中國白酒的市場格局，也將從無序的競爭狀態過渡到有序的競爭階段。