五糧液的癥結
　　面對品牌過度延伸的壓力，2003年末，五糧液進一步提出了“1＋9＋8”的18名牌工程，即打造一個世界性的知名品牌，打造九個全國性品牌，打造八個區域性品牌。時至今日，這一品牌戰略并沒有取得預想的成效。究其根源，癥結仍在于品牌戰略思想的失誤——OEM模式將是其難以痊愈的痛。
　　盡管OEM模式使五糧液在短期內產能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。因為，在五糧液的OEM模式下，“瀏陽河”、“金六福”等子品牌，盡管都標明生產商為五糧液公司，盡管都由五糧液的全國總代理經營，但其商標所有權卻都歸屬于上述各品牌的代理商。也就是說，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號召力，就完全可能脫離五糧液家族而自立門戶。
　　事實上，這種苗頭已有所顯現，“金六福”買下了湖南的地方名牌邵陽酒廠，使得其基酒采購可以不再單純依賴五糧液，開始由經銷商向造酒商過渡。在品牌對消費行為具有絕對影響力的白酒行業，缺少自主品牌是高度危險的。
　　可見，五糧液的OEM模式不但沒有打造自己的品牌，反而以品牌托權的方式無償把“五糧液”的母品牌價值間接讓渡給了“金六福”等子品牌，此舉培養了強大的潛在競爭對手。憑借“五糧液公司制造”這樣的金字招牌托權，“金六福”等子品牌迅速擴張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺間貶值了。
　　大衛·艾克把這一品牌現象稱之為“蹺蹺板游戲”，即當子品牌借助母品牌提升品牌價值時，往往會拉低母品牌的價值。
　　2006年《證券時報》公布了白酒行業一些主要廠商的營銷投入與主業產出的關系——增加1元營銷投入帶動主業增長：五糧液2.08元，茅臺9.26元，瀘州老窖6.21元，山西汾酒5.45元。
　　為什么同樣的營銷投入，五糧液的產出與同行相比相去甚遠？“蹺蹺板游戲”原理可以較好地解釋這一現象，因為五糧液的OEM模式把其營銷投入的很大一部分產出無形中轉移給了銷量極大的子品牌——對于這些子品牌，五糧液公司除了獲得生產回報之外并沒有獲得應有的高額營銷回報。
　　酒不醉人人自醉，五糧液還是那個五糧液，酒沒有變質，但品牌卻有些異化了，遺憾的是，對此，管理層似乎還沒有充分的認識。
妙手回春之道？
　　諾頓公司的創始人諾頓（Peter　Norton）把企業的發展劃分為三階段：創業階段、起飛階段和成熟階段。
　　他認為，企業在發展的不同時期需要不同的領導人來管理，通常一個領導人頂多只能承擔企業發展的兩個階段的管理工作。于是，在完成諾頓公司的創業和起飛階段后，通過公司并購，諾頓主動把管理職能移交給了專業的公司管理人員。諾頓的企業發展理論是否絕對精準，我們姑且不論，但在“人治”文化濃厚的中國本土企業中，營銷管理者的風格很大程度上決定了品牌的去向。當品牌管理出現困境時，管理團隊的更新似乎是一種必然要求。
　　2007年3月，五糧液的管理陣營出現了換帥大調整，原宜賓市副市長唐橋全面接掌五糧液上市公司。新掌門的上任令社會公眾對五糧液的未來充滿了遐想，受命于危難之際的唐橋能否不負眾望，妙手回春呢？
　　著名管理大師托馬斯·彼得斯（Thomas　Peters）在其風靡全球的著作《追求卓越》中總結了8個成功企業必備的經典法則，其中之一即是：不離本行，即“專注于自身”以保持商業優勢，避免在自己力所不能及的領域與人競爭。
　　而五糧液的經營路線已明顯與這一法則背道而馳，不但通過OEM模式發展了眾多的子品牌，而且在多元化戰略上走了很大的彎路。因此，新掌門唐橋上任的第一個工作即是糾正公司的經營路線，明確提出“五糧液股份公司未來只會做酒”。
　　然而，在高度專業化和競爭白熱化的酒業市場，要讓五糧液重新恢復昔日霸主雄風，更重要的還是要規劃怎么“做酒”。營銷的終極競爭力在于品牌，而品牌又是植根于消費者的。所以，扎扎實實、認認真真關注和研究中國消費者行為，因勢利導，順勢而為，才能確保品牌領導地位。
　　目前，中國消費者的消費理念和生活方式相比上個世紀，發生了很大的變化，對健康的關注使得人們對白酒的消費開始減少，白酒消費主要呈現出節日化、禮品化的特征，而高檔白酒更是幾乎完全“商業應酬化”，成了名副其實的“面子酒”?？梢?，高檔白酒市場將是未來酒業各路梟雄的必爭之地。
　　具有品牌先入優勢的五糧液迫在眉睫的第一要務當是鎖定高檔白酒市場，打好高檔白酒市場的阻擊戰。顯然，“1＋9＋8”的品牌戰略規劃是不合時宜的主觀決策。須知，當你盯著別人碗里的奶酪時，別人也對你碗里的奶酪虎視眈眈。緊縮二、三級品牌需要管理層壯士斷腕的決心和勇氣，所謂“大舍大得，小舍小得”，從品牌的長遠戰略規劃著想，“兵不貴多而貴于精”，五糧液只需培養少量的二、三級品牌輔助母品牌即可。同時，“兒子還是自己的好”，所以二、三級品牌應當自己擁有所有權。
　　五糧液的迂回之路再次證明了一個品牌管理命題：品牌之路無捷徑。作為前車之鑒，秦池就是最好的佐證。
　　中國本土企業在思量品牌管理策略創新的同時，更需要加強營銷的科學研究和管理工作。急功近利乃品牌管理之大忌?，F代品牌理論認為，品牌具有戰略規劃作用，不可以完全與銷量掛鉤，否則不利于品牌的成長，特別是對高端品牌，根本不能拔苗助長。
　　像可口可樂那樣成功的百年品牌并非一朝一夕就能達成的，而是歷經風雨千錘百煉而成。所以要想建立一個強勢品牌，絕非一日之功，需要走很長的路。
　　全球第一烈性酒帝亞吉歐（Diageo）現任全球CEO保羅·華爾士曾經說過：“沒有品牌，再高檔的酒，也只是一瓶變了味道的水。”五糧液要真正成為世界的五糧液，必須學會如何科學實施品牌管理，從戰略上重視品牌管理的作用和意義。
　　可以預見，當五糧液的品牌管理步入正軌之時，才是其股價可能飛躍之日。