企業一旦在某個領域做得得心應手，便認為同樣可以在其他領域無所不能，這已經成了很多中國企業的一種慣性思維，于是多元化便成為很多企業的選擇，但結果往往事與愿違。

　　2007年福建達利集團開始大力進軍飲料行業，且一下子上市和其正涼茶、八寶粥、花生牛奶、優先乳、冰紅茶、果粒橙等六大品類11個品種的飲料產品。配合明星代言的電視廣告，達利飲料在今年的重慶春季糖酒會上無疑風光無限。不但在火車站和會展中心設有巨幅廣告，而且在會展中心還設有較大的獨立展臺。筆者在會展中心時看到該企業的展臺前人頭攢動，場面頗為壯觀。

　　眾所周知，達利集團是國內休閑食品類的一線品牌企業，應該說在這個行業它是一個優秀的企業，但是達利如此大規模地進入飲料行業，到底有幾分勝算呢？

從品牌延伸的角度看

　　所謂品牌，是在顧客心智中占據某種定位的商標名，大多數情況下，商標名能成為品牌是因為它是某種商品或服務的領導者，因此而成為該類產品或服務的代名詞。也就是說，一個商標能否形成品牌，必須滿足兩個條件：一是它占有了可能購買其產品或服務的顧客的心智，二是成為某種產品或服務品類的代名詞。達利在多年的發展經營中，形成以達利園派類食品、可比克膨化休閑食品和好吃點餅干三大品牌為主的產品結構，共500多個品種。達利無疑已在餅干休閑類食品行業中建立了品牌，并在一些品類上占據了顧客的心智。但是要想在顧客的心智中再建立飲料的定位，勢必會讓企業付出更大的努力，盡管從品牌延伸的角度講，達利從餅干休閑類食品到飲料，不至于讓顧客產生不好的聯想。

　　企業的資源是否能夠支撐達利在飲料行業的戰略實施？首先從達利處于強勢的餅干休閑類食品行業看，其在這個行業并非一家獨大，除了卡夫、達能、康師傅等一線品牌外，更有眾多虎視眈眈的二線品牌。達利進軍飲料行業勢必會分割企業的資源和精力，而且如此大規模地進入這么多的品類，需要與處于這些品類中的強勢企業同時作戰，必然會給餅干休閑類食品企業留有機會，很容易使達利陷入腹背受敵的局面，到時企業可能就會面臨是保餅干休閑類食品還是繼續推進飲料戰略的兩難選擇。

從達利推出的飲料品類及競品來分析

　　達利所推出的產品品類在市場上都有其他企業正在銷售，加上強勢企業的存在，如果達利沒有創新的產品，就意味著在這些品類中成為行業的第一是不可能的。涼茶的概念應該說是加多寶的王老吉創造的一個品類，現在該企業的年銷售額已經突破10億元大關，而且市場還在不斷地擴大。涼茶屬于功能性飲料，可以起到去火氣、養元氣的功效，王老吉“怕上火，喝王老吉”的廣告語可謂家喻戶曉。達利進入涼茶市場，好處在于王老吉已經做好了消費者教育和市場引導的前期工作，企業不用在這個品類市場上為消費者教育和市場引導做過多的投入，但是王老吉涼茶已經在消費者心智中形成了認知，達利的和其正涼茶憑什么讓消費者放棄王老吉而選擇和其正呢？也許達利大力進入涼茶市場，只會把王老吉送到一個更高的平臺，但自己卻難以分到更大的蛋糕。就正如統一的“鮮橙多”，盡管許多企業也推出了“鮮橙多”產品，但是消費者的首要選擇仍然是統一。八寶粥屬于食品型的飲料，而在這個行業銀鷺、親親、娃哈哈等強勢企業已經操作多年，市場根基扎實，達利又能從中分得多少羹？杏仁露屬于蛋白質飲料，在這個行業中承德露露等企業已經在市場上根深蒂固，要想撼動它們的位置豈非難事。綠茶、紅茶屬于茶飲料，而這個行業的康師傅、統一、娃哈哈等無疑相當強勢，而且這個行業的競爭也非常激烈。果粒橙屬于果汁飲料，這個行業更有可口可樂等強勢企業的存在。

　　如果我們打個比喻，達利就像在自己不熟悉的多個領域與不同的強敵同時作戰，無論從戰略的角度還是戰術的角度都很難取勝。

從渠道角度分析

　　如果從銷售渠道來看，餅干休閑食品類的產品的主要銷售渠道是商超和傳統渠道，在這方面達利無疑是很擅長的，但是要想運作好像涼茶這樣的飲料產品，則必須進入餐飲渠道，否則將很難進入主流市場，而這個渠道對達利來說，顯然處于劣勢。如果達利還用原有的經銷商，那么這些沒有餐飲渠道或缺少餐飲渠道運作經驗的經銷商無疑會阻礙達利飲料的運作；如果另用其他從事飲料經銷的經銷商，則勢必會延緩達利飲料的推進進度，而且若啟用的經銷商在經營自己的競品（顯然達利一下子進入這么多的品類，恐怕經銷商群體中沒有大量的競品經銷商也是不現實的，現實的情況也不允許達利去培養那些手中無強勢飲料品牌的小經銷商），那么這些經銷商就不一定把自己的優勢資源向達利傾斜，因為對他們來說，達利只是一個新品牌而已，管理和培育的難度都會加大，因此同樣會延緩達利飲料的推進速度。如果那些強勢企業嚴令自己的經銷商不許經營達利的產品或不能在達利的飲料上投入太多的資源，恐怕達利就會限入非常尷尬的處境。

從企業資源和各項運營活動的匹配角度分析

　　戰略不等于運營效益，戰略取決于需要做出取舍的獨特定位，取決于多項運營活動的匹配。達利作為餅干休閑食品類的企業，如果要進入飲料行業，無論從固定資產還是流動資金都需要企業重新投資，而管理團隊和經營團隊也需要重新配置，而許多的原材料供應商同樣需要重新選擇和確認，這對達利來講無疑也是一個巨大的挑戰。從達利目前的人力狀況看，顯然難以在如此多的飲料品類中做到游刃有余，因為畢竟每個行業都有它的特性，而要在這個行業運作好，則必須要按照行業的規律來運作。如何選擇合適的人才和團隊來運作達利如此多的飲料項目顯然也是一個難題。同時如此巨大的項目投資，達利的財力是否能夠支撐，畢竟新項目的投資回報是有一定周期的，企業對前期的虧損或投資回報的周期能有多長時間的承受限度？

從戰略定位的角度分析

　　定位是企業戰略的核心，是借助持續、簡單的信息在顧客心智中立足，而最佳的效果即是讓企業在顧客心智中擁有一個地位。定位并不是體現在市場上，而是體現在企業在顧客心智中的認知，比如可口可樂在顧客心智中形成的“正宗可樂”的定位，百事可樂在顧客心智中形成的“年青人可樂”的定位。那么作為達利飲料又該如何確立自己在顧客心智中的定位呢？恐怕達利難以找到明確的答案，尤其在多達6個品類的飲料中。如果單是模仿競品，那么達利飲料恐怕就永無出頭之日。

　　可持續性的戰略定位需要取舍，取舍的原因在于內部協調管理的限制條件，當企業管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作次序（以“創建定位”來評估運營活動，作出決策，設定優先次序）。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務或過多產品的企業，就要冒著前線出現混亂的風險，因為其員工不得不在沒有明確框架的情況下努力作出日常運營決策。也許對達利而言，進入飲料市場的確未嘗不可，但是企業采取一兩個品類首先試水，然后在這一兩個品類上確立了自己的地位和摸透了飲料行業的水后再逐步增加品類應該更加可取，而達利的如此做法顯然難以在飲料市場有大的作為。  作者：毛小民