有人把公司分為三類(lèi)；一類(lèi)公司出售的是文化；二類(lèi)公司出售的是服務(wù)；三類(lèi)公司出售的是質(zhì)量。星巴克不僅出售優(yōu)質(zhì)的咖啡，更重要的是顧客對(duì)咖啡的體驗(yàn)文化。一個(gè)很奇特的企業(yè)--星巴克，被傳說(shuō)像病毒一樣的傳染，繁殖力極強(qiáng)，在全球39個(gè)國(guó)家開(kāi)店數(shù)量達(dá)到13500多家，是過(guò)去10年中全球成長(zhǎng)最快的公司，星巴克的文化也很有特色，被形容為具有宗教般的文化特征。

　　史無(wú)前例的奇跡

　　“星巴克正用咖啡毒害這個(gè)世界”，美國(guó)《商業(yè)周刊》這樣寫(xiě)道，星巴克的增長(zhǎng)速度讓人們不可思議。在全球各地，星巴克一周銷(xiāo)售4000多萬(wàn)杯咖啡飲料，每月銷(xiāo)售差不多2億杯，按每杯3美元算，星巴克咖啡銷(xiāo)售每月就達(dá)6億美元銷(xiāo)售額。自1992年在納斯達(dá)克公開(kāi)上市以來(lái)，星巴克的銷(xiāo)售額平均每年增長(zhǎng)20%以上。2006財(cái)年公司凈收入總量增長(zhǎng)22%，達(dá)到78億美元；凈收益增長(zhǎng)14%，達(dá)到5.64億美元。2007財(cái)年的第一季度凈收入增長(zhǎng)22%，達(dá)到24億美元凈收益達(dá)到2.05億美元，同比增長(zhǎng)18%。過(guò)去十幾年，星巴克的股價(jià)上漲了5000%，過(guò)去300多年來(lái)，沒(méi)有咖啡館公司能夠做出這種規(guī)模，這是史無(wú)前例的！巧妙的創(chuàng)新商業(yè)模式

　　在一個(gè)沒(méi)有太多技術(shù)含量、進(jìn)入門(mén)檻相對(duì)較低的傳統(tǒng)行業(yè)，星巴克是靠什么從一間小小的咖啡屋發(fā)展成為國(guó)際最著名的跨國(guó)公司？其成功的秘密究竟何在？咖啡起源于10世紀(jì)的埃塞俄比亞，16世紀(jì)由威尼斯商人帶入意大利，17世紀(jì)風(fēng)靡西歐，成為歐洲的時(shí)尚飲料。咖啡館是人們社交、休閑的場(chǎng)所，到1675年，在英國(guó)就有300多年的歷史了，這么傳統(tǒng)的老掉牙的行業(yè)，誰(shuí)能想像會(huì)成為當(dāng)今全球成長(zhǎng)最快的公司，在全球100強(qiáng)企業(yè)中增長(zhǎng)速度達(dá)到第二位，僅次于Google。

　　各行各業(yè)都有賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是看如何降低成本，巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。星巴克在霍華德·舒爾茨接手之前，經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)咖啡店一般無(wú)二，生長(zhǎng)緩慢，1985年他接手之后，在短短的21年中，星巴克迅速發(fā)展成為國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌。2006年星巴克在美國(guó)被評(píng)為全球最有影響力的品牌的第四位，去年在美國(guó)《財(cái)富》雜志上評(píng)選“最受尊敬的公司”，星巴克的排名是第二位。

　　公司品牌一般是靠花大量資本做廣告，在消費(fèi)者群體中建立信任和形象，廣告費(fèi)的投入是品牌培育中極為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)。從不花錢(qián)做廣告，星巴克卻能有全球咖啡行業(yè)最響的品牌，確實(shí)是太牛了，這樣星巴克每賣(mài)出一杯咖啡的邊際成本就很低，這是星巴克最大的成功秘訣之所在。

　　那么，星巴克有哪些特殊的優(yōu)勢(shì)，可以不花錢(qián)就能建立頂尖品牌呢？著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、美國(guó)耶魯大學(xué)陳志武教授進(jìn)行了精辟的分析，他認(rèn)為有三個(gè)因素帶給星巴克優(yōu)勢(shì)。第一個(gè)因素，要選擇適合的開(kāi)店地點(diǎn)。從一開(kāi)始，星巴克就選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開(kāi)咖啡店，雖然這些地段租金很高，但是非常醒目的位置除了帶給它很好的客流量，還給星巴克帶來(lái)最自然的廣告效果，過(guò)路來(lái)往的人眼球關(guān)注率很高，招牌門(mén)面的品牌信任自然就來(lái)了。第二個(gè)因素更重要，那就是全球化。雖然所有企業(yè)都面臨全球化的外部環(huán)境，但是對(duì)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行投資更容易成功是必然考慮的因素。全球范圍內(nèi)的人口流動(dòng)加速，為星巴克推動(dòng)國(guó)際品牌連鎖帶來(lái)空前的機(jī)會(huì)。很多進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)的人在世界各地公事出差，不管到倫敦、米蘭、新加坡，還是巴黎、北京，沒(méi)有時(shí)間去了解各種品味的咖啡，一看到那里有熟悉的星巴克，熟悉它的咖啡單，熟悉它的服務(wù)，一進(jìn)去就知道要什么，他們很自然就成為世界各地的星巴克的忠誠(chéng)顧客。

　　據(jù)了解，很多跨國(guó)公司到一個(gè)國(guó)家去設(shè)立辦公機(jī)構(gòu)，都會(huì)將辦公室周邊有沒(méi)有星巴克作為選擇條件之一。而星巴克每一周在全球有4500萬(wàn)顧客，這個(gè)數(shù)量是非常驚人的，全球化將使人們?cè)诟鞯亍⒏鲊?guó)之間的流動(dòng)規(guī)模加大，頻率加快，提高跨國(guó)地區(qū)、跨國(guó)之間品牌的協(xié)同效應(yīng)。全球化帶來(lái)的跨國(guó)人口流動(dòng)效應(yīng)造就了星巴克，交通網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)，跨國(guó)間旅游的便利，使星巴克這種全球連鎖的咖啡店的需求迅速提升。其實(shí)從星巴克自身發(fā)展的歷史軌跡也可以看出這種變化。1971年星巴克在西雅圖開(kāi)了第一家門(mén)店，到了1987年時(shí)，星巴克門(mén)店只增加到6家，發(fā)展非常緩慢，固然星巴克后來(lái)的飛躍發(fā)展與霍華德·舒爾茨加入星巴克后，創(chuàng)新了經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)，但是從1987年以后，星巴克平均每一天在全球開(kāi)8家門(mén)店的速度，其經(jīng)營(yíng)范圍遍布30個(gè)國(guó)家和地區(qū)，這與20世紀(jì)80年代以后全球化的啟動(dòng)密切相關(guān)。

　　創(chuàng)造了新的咖啡文化

　　根據(jù)《商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100個(gè)頂級(jí)品牌排行榜，星巴克以30.99億的品牌價(jià)值排在91位，比2005年上升了8位，品牌價(jià)值比上一年增長(zhǎng)了20%躍升為全球第二位。

　　發(fā)展才是硬道理，有發(fā)展就有前途！然而，如果僅僅作為一個(gè)咖啡公司的話，星巴克對(duì)于人們的影響不會(huì)那么大，自身的發(fā)展速度也不會(huì)那么快。星巴克為什么會(huì)被那么多人接受？帶著這些疑惑，我們?cè)L問(wèn)了星巴克全球副總裁兼大中華區(qū)總裁王金龍先生，他認(rèn)為這是因?yàn)樾前涂藦母镜慕?jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀上得到了社會(huì)認(rèn)同。他認(rèn)為，星巴克不僅影響了人們喝咖啡的習(xí)慣，更重要的是改變了人們的生活方式。

　　星巴克已經(jīng)從一種商品變成了一種文化，尤其是在人們消費(fèi)生活當(dāng)中。在星巴克看來(lái)，人們滯留的空間分為家庭、辦公室，除此之外的其他場(chǎng)所，麥當(dāng)勞努力營(yíng)造的是家庭的氣氛，力求與人們的第一滯留空間--家庭保持持久的關(guān)系。作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三空間，大眾需要正式的公開(kāi)的場(chǎng)合，供他們交友、聊天、聚集、解脫，暫時(shí)拋開(kāi)家庭和工作的壓力。因此德國(guó)有啤酒屋，英國(guó)有小酒吧，法國(guó)、意大利和奧地利有咖啡館，它們提供了一個(gè)人人平等的中性的場(chǎng)所，讓大家盡情交談。在人們互相交流、溝通的第三空間當(dāng)中，星巴克致力于發(fā)展和創(chuàng)造一種新的咖啡文化，這種文化倡導(dǎo)一種新的生活方式，注入了很多與人們生活息息相關(guān)的內(nèi)容。

　　有人把公司分為三類(lèi)：一類(lèi)公司出售的是文化；二類(lèi)公司出售的是服務(wù)；三類(lèi)公司出售的是質(zhì)量。星巴克出售的不僅是優(yōu)質(zhì)的咖啡，完美的服務(wù)，更重要的是顧客對(duì)咖啡的體驗(yàn)文化。無(wú)論是西雅圖、紐約、東京，還是北京，越來(lái)越多的人愿意走進(jìn)星巴克，花上比其他咖啡館可能貴一點(diǎn)兒的價(jià)格品嘗一杯。“這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克。”癡迷于星巴克的人會(huì)這樣解釋。現(xiàn)場(chǎng)精湛的鋼琴演奏，歐美經(jīng)典的音樂(lè)背景，流行時(shí)尚的報(bào)紙雜志，精美的歐式飾品等配套設(shè)施，都給消費(fèi)者營(yíng)造了高貴、時(shí)尚、浪漫的文化氛圍，喝咖啡的人感覺(jué)到自己享受咖啡時(shí)，不僅在消遣、休閑，而且還能體驗(yàn)時(shí)尚文化。

　　一項(xiàng)研究表明，消費(fèi)者所追求的商品不僅要滿足最基本的要求，還要幫助他們傳達(dá)出其他信息，比如他們是什么樣的人或是他們想成為什么樣的人。同樣，消費(fèi)者還認(rèn)為，小小的奢侈有助于他們管理生活中的壓力。因此，星巴克的一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)策略就是在咖啡店中同客戶(hù)進(jìn)行交流，特別重要的是培訓(xùn)咖啡服務(wù)生同客戶(hù)之間的溝通。

　　人們常常不得其解的是，一杯只需要價(jià)值3美分的咖啡為什么會(huì)在星巴克賣(mài)到了3美元？星巴克為什么既能為顧客帶來(lái)期望的價(jià)值，又能讓企業(yè)獲得可觀的利潤(rùn)？王金龍副總裁在接受我們的采訪時(shí)認(rèn)為，一個(gè)重要的原因就是，星巴克始終堅(jiān)持以咖啡體驗(yàn)文化來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)者需求經(jīng)營(yíng)理念，這種經(jīng)營(yíng)理念從消費(fèi)者的定位，咖啡店的選址等環(huán)節(jié)層層滲透。

　　例如在中國(guó)開(kāi)店，星巴克選擇在商業(yè)區(qū)，這里的白領(lǐng)們因更多的接觸國(guó)際文化而更容易接受咖啡飲品，同時(shí)他們也需要有一個(gè)調(diào)節(jié)壓力的“驛站”。但是在歐美，人們?cè)诩依锞陀幸粋€(gè)喝咖啡的習(xí)慣。星巴克要滿足的是人們走出家門(mén)之外享受咖啡的需求，因而星巴克在歐美開(kāi)店主要集中于社區(qū)。而這個(gè)社區(qū)是一個(gè)功能更加綜合豐富的區(qū)域，是歐美人除了工作圈之外的一個(gè)非常重要的社交場(chǎng)所。星巴克一經(jīng)把咖啡的消費(fèi)貼上了文化的標(biāo)簽，就使利潤(rùn)倍增，獲取了高額的投資回報(bào)。

　　建立強(qiáng)勢(shì)品牌的秘訣

　　無(wú)論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單，就是咖啡，而生產(chǎn)過(guò)程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒(méi)有所謂的核心技術(shù)問(wèn)題，一切完全由市場(chǎng)來(lái)決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競(jìng)爭(zhēng)，它們都是在做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。

　　從咖啡產(chǎn)品的差異講，無(wú)非是更好喝一點(diǎn)，差別不大，有形的、看得見(jiàn)的東西就是一個(gè)咖啡店，星巴克的特別之處在哪里呢？差異在于它的公司治理結(jié)構(gòu)。星巴克有一套特殊的組織原則、產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)，利益機(jī)制、管理方式等等設(shè)計(jì)都是與其價(jià)值體系相配套的。

　　談到星巴克的公司治理結(jié)構(gòu)，王金龍副總裁給我們留下了非常深刻的印象，他對(duì)所涉及到的所有的環(huán)節(jié)，都把它與“人”結(jié)合起來(lái)，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)人的因素。看來(lái)，星巴克文化最顯著的特征是“以人為本”，從文化上來(lái)講，它培養(yǎng)和灌輸人們的美好精神，這個(gè)是最終的目標(biāo)，而不單純是要開(kāi)多少門(mén)店，賺多少錢(qián)，而星巴克模式中沒(méi)有把賺錢(qián)作為目的，它只是一個(gè)結(jié)果。因?yàn)榻裉斓墓芾碚卟粌H是選擇一個(gè)產(chǎn)品，更重要的是選擇一個(gè)理念，它和人們所希望發(fā)展的價(jià)值觀、人們所尊重的理念、在社會(huì)中自己要做的事情是很吻合的。從公司員工來(lái)講也是一個(gè)選擇，因?yàn)樗麄€(gè)人的目標(biāo)和公司目標(biāo)也是吻合的，因此公司治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)模式中，都體現(xiàn)了星巴克公司的靈魂和核心。

　　星巴克的前任總裁曾經(jīng)這樣詮釋它的品牌：“在我們的品牌中最為重要的一個(gè)組成部分是員工，是人創(chuàng)造了星巴克奇跡，是人創(chuàng)造了星巴克經(jīng)驗(yàn)。”這不僅是品牌成功的秘訣，也是公司文化的DNA。舒爾茨家境貧寒，他從小就理解和同情生活在社會(huì)底層的人們，他的人生經(jīng)歷與磨練直接影響了星巴克的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。一般的公司在法律上的責(zé)任是要把股東價(jià)值最大化，股東的利益永遠(yuǎn)堅(jiān)持放在第一位，而舒爾茨把整個(gè)經(jīng)營(yíng)的原則和方針倒過(guò)來(lái)，堅(jiān)持把員工利益放在第一位，有了員工的滿意就會(huì)有一流的顧客服務(wù)水平，使顧客滿意，從而帶來(lái)良好的消費(fèi)體驗(yàn)，然后才有投資者的滿意，最終使投資者、股東的利益得到保障。

　　由此看來(lái)，星巴克的成功是有一個(gè)系統(tǒng)因素在控制，它將創(chuàng)造和諧、尊重每一個(gè)人的特殊文化，按照這個(gè)系統(tǒng)所設(shè)的目標(biāo)去建立一套完整的機(jī)制，例如治理結(jié)構(gòu)、管理、激勵(lì)制度等等。對(duì)人性的尊重、對(duì)文化的尊重是星巴克成功的制度內(nèi)核，把星巴克人凝聚起來(lái)，圍繞著一個(gè)共同的目標(biāo)努力，形成員工、顧客、股東三位一體、良性發(fā)展的機(jī)制。星巴克的員工工資福利是十分優(yōu)厚的，獨(dú)特的福利計(jì)劃便是星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對(duì)員工的家人在不同狀況下都有不同的補(bǔ)貼辦法。除了享受優(yōu)厚的工資福利之外，還可以按照規(guī)定低價(jià)購(gòu)買(mǎi)公司的股票期權(quán)。早在1991年，星巴克就設(shè)立了股票投資方案，允許員工以折扣價(jià)購(gòu)買(mǎi)股票。所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。在星巴克，員工不叫員工，而叫“合作伙伴”。

　　據(jù)調(diào)查，星巴克員工的流失率約為同行業(yè)水平的三分之一，這不僅是因?yàn)樗男匠昙?lì)機(jī)制提高了員工的收入，同時(shí)，它為每個(gè)員工提供了展示自己的機(jī)會(huì)。星巴克的總部被命名為“星巴克支持中心”，其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發(fā)號(hào)施令。大量的決策被放到地區(qū)層面，這給員工很大的激勵(lì)，能夠在一個(gè)公司內(nèi)部，就文化、價(jià)值及好的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行溝通，使星巴克對(duì)人際資本進(jìn)行了充分的利用。

　　星巴克首先對(duì)員工層面、而不是先對(duì)消費(fèi)者建立星巴克的品牌形象，視員工為品牌最好的詮釋者，當(dāng)別的公司將金錢(qián)投入到廣告中去時(shí)，星巴克卻將這筆支出投入到員工培訓(xùn)及紅利分成中，這和一般食品公司一開(kāi)始就大打廣告，向消費(fèi)者介紹自己的產(chǎn)品有多好恰恰相反。星巴克還將它對(duì)員工的關(guān)系模式拓展到供應(yīng)商和零售商。目前，許多公司都將核心業(yè)務(wù)剝離，這使得它們與供應(yīng)商的關(guān)系變得極其關(guān)鍵，特別是涉及關(guān)鍵部件的供應(yīng)商。有些公司把所有的商業(yè)交易都視為關(guān)系，而真正優(yōu)秀的公司卻認(rèn)識(shí)到這中間的巨大的差別，其核心是要培養(yǎng)信任，要投入大量的資源去培養(yǎng)在供應(yīng)鏈上的合作伙伴的關(guān)系。星巴克一直在為建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系努力，它不僅僅是從外部監(jiān)控價(jià)格，而是投入大量的時(shí)間與金錢(qián)來(lái)發(fā)展和培育供應(yīng)商，試圖通過(guò)與供應(yīng)商一起合作來(lái)控制價(jià)格，它對(duì)供應(yīng)商的要求也與一般公司不同，一般公司主要控制價(jià)格，而星巴克第一是要有高品質(zhì)的產(chǎn)品，其次是服務(wù)，價(jià)格被排在第三位。一旦確定下供貨合同，星巴克是很珍惜和信任合作者的。在星巴克看來(lái)，失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去一個(gè)員工，損失了培育他們的投資。星巴克也非常重視咖啡的種植者，為了得到高品質(zhì)的咖啡豆，它甚至?xí)蜣r(nóng)民提供財(cái)政援助、教育費(fèi)、買(mǎi)房貸款、醫(yī)療保證。供應(yīng)商和零售商，咖啡種植者等每個(gè)環(huán)節(jié)的合作者都成為星巴克提升競(jìng)爭(zhēng)力和建立品牌影響力的有力保障。

　　我們要準(zhǔn)備做“白日夢(mèng)”

　　星巴克獨(dú)特的文化和顧客、員工、供應(yīng)商及合作伙伴之間的關(guān)系是公司在增長(zhǎng)的同時(shí)，保持核心價(jià)值的根本力量。不過(guò)在公司急劇擴(kuò)張背后一定存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。目前，星巴克在全球有13500家分店，今年計(jì)劃在全球新開(kāi)分店2400家，其長(zhǎng)期目標(biāo)是要在全世界建立40000家星巴克咖啡店，其潛在的風(fēng)險(xiǎn)不僅是財(cái)務(wù)上和管理上的，同時(shí)還存在于其公司文化是否被稀釋。

　　在發(fā)展的路上，有很多現(xiàn)實(shí)的與潛在的風(fēng)險(xiǎn)，但是這并不能阻擋星巴克的發(fā)展夢(mèng)想，王金龍副總裁對(duì)我們說(shuō)，一個(gè)沒(méi)有夢(mèng)想的民族是沒(méi)有希望的民族，星巴克要提供一個(gè)平臺(tái)，提供各方面條件，讓在這個(gè)平臺(tái)上的每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想。他又補(bǔ)充說(shuō)，我們不僅要有自己的夢(mèng)想，而且我們要準(zhǔn)備做白日夢(mèng)，做白日夢(mèng)和晚上做夢(mèng)完全是兩個(gè)不同的結(jié)果。公司在高速成長(zhǎng)時(shí)如何保持公司價(jià)值觀和指導(dǎo)原則不變，如何在員工人數(shù)成倍上升時(shí)做到大企業(yè)也保有小企業(yè)的人情味，這顯然都是能否使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青所面對(duì)的新的挑戰(zhàn)。舒爾茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“我想看一看，在我們衰敗之前，星巴克到底能擴(kuò)張到何種程度。”能否實(shí)現(xiàn)星巴克的夢(mèng)想，全世界星巴克的愛(ài)好者都在拭目以待。　作者：季紅 石衛(wèi)巖