夏天的啤酒打得戰(zhàn)熱情高漲之時(shí)，國外的啤酒品牌也沒有忘記這塊充滿誘惑的戰(zhàn)場，相繼紛紛參戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)從2000年至今，外資在我國啤酒行業(yè)的投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到150億元人民幣。如果按其所持股份對(duì)應(yīng)的銷售額來說，外資在我國啤酒市場的銷售額已經(jīng)達(dá)到我國啤酒銷售總額的40%以上，并呈繼續(xù)擴(kuò)增之勢。

外資進(jìn)入中國戰(zhàn)略

　　攤開地圖，外資啤酒巨頭在我國的龐大勢力一目了然。其中，世界排名第一的美國A-B公司(Anheuser-Busch)在我國的戰(zhàn)略布局最為有利。在我國人口密集、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部地區(qū)，從北至南，美國A-B公司的布點(diǎn)一字排開，分別擁有東北的哈爾濱啤酒、華中的武漢百威啤酒兩家高端啤酒公司以及正在華南興建的佛山26萬噸新廠。此外，美國A-B公司還擁有全國性品牌青島啤酒27%的股權(quán)，并參與到青啤的經(jīng)營管理中。

　　丹麥的嘉士伯啤酒則主要專注于我國的西部地區(qū)，在新疆、甘肅、寧夏、西藏、云南等省份控股、參股了10多家啤酒公司，產(chǎn)能達(dá)到130萬噸以上。此外，嘉士伯啤酒在廣東省以及北京、上海、廣州、成都等大城市全資擁有子公司及分公司。

　　公開宣稱要做我國啤酒行業(yè)老大的比利時(shí)英博啤酒集團(tuán)，勢力主要集中在長江流域和珠江流域的廣大東部地區(qū)，其在湖南、湖北、江蘇、浙江、福建、江西、廣東、廣西等8省參股、控股了近30家啤酒公司，全部產(chǎn)能合計(jì)350萬噸。

　　南非SABMiller在華的業(yè)務(wù)拓展主要依賴華潤啤酒在全國的擴(kuò)張。荷蘭喜力啤酒集團(tuán)的勢力范圍相對(duì)較小，只有海南和上海兩個(gè)分廠，以及參股深圳金威啤酒集團(tuán)有限公司，全部產(chǎn)能約40萬噸左右。

此外，日本的朝日啤酒、麒麟啤酒、三得利啤酒和菲律賓的生力啤酒也在我國的上海、北京、廣東等重點(diǎn)區(qū)域布點(diǎn)。

外資如何進(jìn)入中國

時(shí)下由于中國市場廣闊的發(fā)展前景和空間，中國市場環(huán)境不斷優(yōu)化，外資品牌資本運(yùn)作的需要等等原因國外啤酒品牌紛紛掀起了并購或進(jìn)入中國的打算，通常外資啤酒進(jìn)入中國市場紛幾步戰(zhàn)略：

•第一步，利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式間接地參與中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營管理，快速提升被并購企業(yè)在國內(nèi)的競爭力。

•第二步，利用被并購企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)和資源，推廣自有品牌，并逐步實(shí)現(xiàn)自有品牌地產(chǎn)化。

•第三步，全資收購并購企業(yè)，弱化或淘汰被并購企業(yè)原有品牌，完全實(shí)現(xiàn)自有品牌的地產(chǎn)化，兔死狗烹的事情會(huì)發(fā)生了。

•第四步，全面整合營銷資源，快速提升自身在中國啤酒市場的市場份額和市場控制力，把中國啤酒市場變成由幾大啤酒巨頭控制市場。

通過以上的四步，外資品牌基本進(jìn)入中國，占領(lǐng)中國的啤酒市場，完全納入到了中國的市場化運(yùn)作過程中，當(dāng)然這也會(huì)帶來不同的利弊結(jié)果。


外資從臺(tái)前到幕后的秘密

　　盡管外資頻頻大手筆收購國內(nèi)的知名啤酒品牌以及地方品牌，在我國啤酒行業(yè)的勢力日漸龐大，但是從普通消費(fèi)者的感受來看，并沒有看到太多外資的身影，一切好像沒有發(fā)生什么變化。許多區(qū)域的消費(fèi)者購買的仍是原來的品牌，青睞的仍是多年來早已習(xí)慣的口味。

　　外資與國內(nèi)啤酒企業(yè)正面競爭、短兵相接的情況并沒有明顯體現(xiàn)。這與90年代初期，外資瘋狂投資建廠，并大力主推自己的啤酒品牌情形截然不同。很顯然，經(jīng)歷過初期投資失敗教訓(xùn)的外資巨頭都選擇了幕后掌控，而不是親自拼殺。

　　外資采取這種策略，一方面可以避免以前因盲目推出新品牌不被市場接受而遭受失敗的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，這樣的策略有多方面的益處。如果這些參股控股的公司經(jīng)營成功，那么外資可以輕松獲得高額的投資回報(bào)；如果經(jīng)營失敗，至少也會(huì)很大削弱中國的競爭對(duì)手，等到雙方兩敗俱傷的時(shí)候再坐收漁利。更為重要的是，外資巨頭可以憑借這些參股、控股公司的成熟銷售渠道推廣自有品牌，將自有品牌與中國品牌相區(qū)別，避開中低端啤酒的激烈競爭，打造自有品牌的高端形象，占領(lǐng)利潤更為豐厚的高端市場。

　　美國A-B公司首席執(zhí)行官斯蒂芬.J.伯樂斯曾表示，以目前A-B公司自有品牌以及合作品牌，A-B公司已經(jīng)在中國的所有啤酒細(xì)分市場順利開展競爭。但A-B公司重點(diǎn)仍在于高檔市場，因?yàn)楦邫n市場的利潤更為豐厚，而收購哈啤已使美國A-B公司有機(jī)會(huì)打入中國東北以外的高端啤酒市場。

國內(nèi)品牌出招應(yīng)對(duì)

在外資品牌入侵中國市場頻頻發(fā)力之際，中國本土啤酒企業(yè)將如何應(yīng)對(duì)？
面對(duì)外資并購的趨勢，國內(nèi)啤酒企業(yè)感到“危機(jī)重重”是必然的。但是，當(dāng)務(wù)之急是消除擔(dān)憂、消除恐懼，以學(xué)習(xí)的心態(tài)看待這場并購風(fēng)潮并加強(qiáng)壯大自身實(shí)力，加快自我創(chuàng)新。

    首先，國內(nèi)企業(yè)必須培育與外資共生的能力，而不是全盤否定。在某些弱勢行業(yè)，外資把龍頭企業(yè)并購，居高臨下，確有可能會(huì)控制某一地區(qū)甚至全國某個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。但也要看到，利用外資行業(yè)龍頭的輻射力，國內(nèi)部分啤酒企業(yè)有可能被激活。如果把外資擋在門外，弱勢的局面很可能得不到扭轉(zhuǎn)，整個(gè)行業(yè)都可能失去競爭力。

    其次，加快資源的整合。面對(duì)跨國公司的大規(guī)模并購，加快國內(nèi)企業(yè)間資源的重組、并購和整合，盡快組建中國的大型企業(yè)集團(tuán)，研究、設(shè)計(jì)、開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)立國家級(jí)名牌，形成本土行業(yè)巨頭，這樣才能提高企業(yè)吸收、消化外資的能力，與外資企業(yè)相抗衡，改變本土企業(yè)在接受外資中的被動(dòng)地位。

    此外，加強(qiáng)自我創(chuàng)新能力。盡管某些跨國公司通過并購行為，確實(shí)使我們的一些民族品牌成了歷史，但民族品牌是否具有持久競爭力，企業(yè)是否具有自主創(chuàng)新能力，不是取決于有無外資的擠壓。相反，從國際并購市場來看，公司控制權(quán)市場的爭奪是企業(yè)保持創(chuàng)新動(dòng)力的最重要因素。因此，最重要的是我們需要加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，這是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化下的外資并購浪潮的最現(xiàn)實(shí)選擇。
    
　 事實(shí)證明，我國的本土啤酒企業(yè)做的非常好。如青島啤酒為了避免盲目陷入價(jià)格戰(zhàn)，削弱“青島”啤酒主品牌的品牌影響力，自去年以來大力推行全國“1＋3”和地方“1＋1”的品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化“青島”主品牌在市場上的高端化形象，并以二線品牌來占領(lǐng)市場，形成“青島品牌獲取利潤、二線品牌占領(lǐng)市場”的品牌格局，形成了良好的發(fā)展勢頭。今年1至5月，青島主品牌同比增長22%，二線品牌“山水”同比增長高達(dá)80%以上，“嶗山”增長50%以上。

　　此外，青島啤酒還利用美國A-B公司的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，在青啤旗下50多家子公司中，大力推行自己的“口味一致化”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)自身品牌的塑造。

　　燕京啤酒也采取了差異化的品牌策略，一方面不斷提升燕京主品牌的知名度和影響力，致力于把燕京品牌培育成全國知名品牌和國際化品牌，另一方面在主品牌以下著重培育漓泉、惠泉、雪鹿3個(gè)區(qū)域性強(qiáng)勢品牌。

　　在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)方面，燕京啤酒近年來也加大中高檔啤酒市場、夜店市場的開發(fā)力度，提高中高檔啤酒的銷售量。如2006年燕京啤酒在其大本營北京市場通過推出10度600ml清爽型啤酒替代原有的11度630ml清爽型啤酒實(shí)現(xiàn)了大眾啤酒的升級(jí)換代，提升了大眾消費(fèi)啤酒的形象和檔次，改善了產(chǎn)品的價(jià)格體系，實(shí)現(xiàn)中高檔啤酒9%的增長。

　　在北京以外市場，燕京啤酒通過品牌的整合，調(diào)整各主要市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如在福建等東南沿海地區(qū)市場以燕京惠泉公司為主進(jìn)行統(tǒng)一管理和經(jīng)營；兩廣市場統(tǒng)一由漓泉公司運(yùn)作，山東市場也實(shí)施了統(tǒng)一管理。通過區(qū)域市場的整合，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，不斷擴(kuò)大現(xiàn)有優(yōu)勢市場的市場區(qū)域和規(guī)模，完善全國市場布局，提高市場運(yùn)作效率。

　　重慶啤酒、珠江啤酒以及金星啤酒等國內(nèi)區(qū)域性啤酒品牌也紛紛加強(qiáng)了高檔啤酒投入建設(shè)，努力提升自身的品牌形象，尋求差異化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的盈利能力，避免陷入低價(jià)競爭。

　　令人可喜的是，通過采取上述措施，青島啤酒、燕京啤酒、重慶啤酒等主要啤酒上市公司2006年的銷售凈利率均有所提高，凈利潤增長更是明顯，其中青島啤酒和重慶啤酒的凈利增幅更為喜人。2005年青島啤酒、重慶啤酒的凈利增長率分別只有8.67%和19.53%，但2006年兩公司的增長率分別達(dá)到43.08%和88.16%，均超過各自的收入增幅。