兩軍對壘，即便是文韜武略、身經百戰的將軍，想讓對手束手就擒，也不見得十拿九穩，因為戰場上從來沒有常勝的將軍。不過，將軍的氣魄和英勇堅強在一定程度上也會讓對手心驚膽寒。

　　康師傅和統一在中國內地的競爭，使得彼此每一天都充滿危機感。在戰戰兢兢、如履薄冰的日子里，它們始終都在不斷創新、刷新自己。從他們進入中國內地的那一刻起，康師傅和統一就注定要狹路相逢。兩個源自臺灣的企業卻在內地市場競爭中長年處于膠著狀態，在經營管理諸多方面難分伯仲，各有所長。探究根本，只有那些適應海島型經濟轉向內地型經濟的做法，才能真正提升企業的競爭力。

　　一包泡面扭轉乾坤

　　10多年前，在臺灣幾乎沒有人知道，康師傅是何方神圣。因為，康師傅做方便面時，統一已在臺灣做了10多年。在這個市場，統一是大佬，康師傅只是小弟。然而，10年后的中國內地市場上，小弟儼然讓大佬“坐臥不安”。當年，如果僅僅局限于臺灣市場，康師傅很難趕超統一。康師傅轉戰在內地市場，在時間上僅比統一早兩個星期，卻成為其扭轉乾坤的關鍵。

　　多年來，康師傅一直占據著中國內地方便面市場40%的份額，相反統一的市場份額則不足15%。實際上，康師傅的前身只是一個1958年創立的小規模油廠，但自1989年進入內地后，由于頂新集團突然轉變業務，把食用油轉產為方便面，才造就了今天的成就。這無疑刺激了臺灣食品業老大統一。盡管統一在1992年就擺開架勢，攜方便面殺入內地，但一直未能奪取霸主地位。由于在引進產品策略上的失誤，前4年一直虧損，直到1996年才找到適銷對路的產品，終于挽住頹勢。

　　康師傅一年賣掉的方便面是60億包，這是臺灣全島的10倍；一年賣掉的飲料是25億罐；一年用掉的塑料薄膜是48萬公里，這樣的長度，足以繞地球12圈。今天康師傅的年銷售額達100億元人民幣，香港市值超過了臺灣的食品老大統一集團……

　　其實，康師傅現在的成就，早在30多年前，已在統一集團創業老板高清愿身上實現過。從1969年開始，高清愿憑著打工者的辛勤和吃苦耐勞精神，打出“統一企業”的招牌，向食品業進軍。一種大眾化的方便面旋風式地在臺灣獲勝，高又轉向了食油、飲料、乳品、罐頭等行業，經過多年的艱苦開拓，成為臺灣食品業的“龍頭老大”。然而，多年來，統一在臺灣多年來的雄風卻沒有在中國內地市場實現。因為無論在方便面還是飲品方面，統一都要耗掉大半精力與康師傅周旋。

　　康師傅第一袋方便面于1992年8月21日在內地上市。當時，中國內地的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產線，但生產的都是質量較差、一泡就軟的廉價方便面，要不就是價格為5元、10元錢一包的進口方便面。而康師傅正是瞄準了這兩者之間的空當，生產品質精良、湯料香濃的方便面，而且還有碗裝面和袋裝面之別。上市發布第一天，一條生產線三個月的訂單在24小時內全部簽完。

　　為了擴大自己的品牌名號。沒做過方便面的康師傅，不恥下問，學習調查，結果發現內地人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經過不斷改進，終于生產出適合大眾口味的產品。在配合生產的同時，康師傅方便面的廣告鋪天蓋地地出現在報刊上、電視上，宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。這樣，經營康師傅品牌的頂新集團以迅雷不及掩耳之勢從北京轉向全國，建立起在中國方便面行業的霸主地位，在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%。以至于現在，說到康師傅，幾乎已經成為方便面的代名詞。

　　相對于康師傅的成功，1992年，統一開始進入內地，方便面是其主打產品。但由于在營銷上出現失誤，頭4年一直虧損，名氣一直趕不上康師傅，現在在內地的市場占有率約為30%。但是，統一穩步發展，除生產方便面外，涉足飼料、飲料。并且，依托集團在內地的資源，很快會在內地結成一張實力強勁的運營網。這樣，統一如法炮制在臺灣的做法，時刻緊追康師傅的腳步。

　　盡管康師傅在方便面上占上風，但業內人士分析認為，方便面技術含量較低，進入的門檻不高。目前，內地的方便面廠家已經高達300多家。因此，內地的方便面市場競爭比較激烈，為此，內地方便面行業在10年快速增長的同時，價格和利潤卻在一路下跌。

　　方便面行業利潤極其稀薄，康師傅要繼續保持龍頭老大的位置，規模效益和尋找新的利潤增長源成為關鍵。目前，康師傅已擁有110條以上生產線，在業內領先。現在，康師傅自己生產碗蓋上的包膜、紙箱。成本也大大降低，比同行少10%，市場競爭力大大增加。

　　康師傅在臺灣幾乎沒有什么根基，要靠自身的力量在內地發展。而統一企業在內地連續幾年虧損，依靠集團的資助，照樣可以支撐下去。因此，統一集團在內地的擴張的速度和力度明顯比康師傅快和大。康師傅深諳此道，臺灣是海島型經濟，企業可以多元化發展。但是，在內地做多元化很容易失敗，每個市場都很大，需要不斷投入資金，發揮垂直整合的力量。堅持只做和食品相關的上下游產業和通路，才是“永葆青春”的秘密武器。

　　飲料市場對決

　　在方便面上賺得的第一桶金，使康師傅在中國站穩了腳跟。1996年康師傅控股在香港上市，頂新由此大舉擴張，一口氣從方便面擴展到飲料、糕餅、快餐等行業。糕餅、快餐的擴張并沒給康師傅帶來多少效益，倒是茶飲料的上市，成為全國飲料市場兩三年來引人注目的焦點。有調查顯示，發達國家果汁飲料的市場份額在65％，中國卻有80％的人選擇果汁飲料。在中國的茶飲料市場康師傅的市場份額為46.9%，統一占37.4%，兩大品牌的市場份額達84.3%。

　　2002年，康師傅茶飲料及時擴大了生產規模，飲料生產線一下子從11條擴充到25條。生產規模擴大的同時，進一步降低了成本，提高了產品的競爭實力。實際上，統一茶飲料并不比康師傅遜色多少，廣告攻勢也是一浪高過一浪。人們至今還沒忘記統一巨大的廣告牌，蘇有朋、任賢齊，還有新加坡天后孫燕姿，分別擔任其綠茶和冰紅茶的形象代言人。這是統一為力保茶飲料銷售量第一而斥巨資造聲勢。但是終因通路方面比不過精心布局的康師傅而又以第二位次之。在通路上，統一并不像頂新那樣對通路做了全面整頓。統一采取并用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商。都市區走營業所，鄉村走經銷商，縣市級走經銷商，這樣整個通路顯得良莠不齊。

　　隨后，康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數次調整。從以個體經銷商為主的通路階段，發展到現在的以超市、大賣場等現代通路階段。現在康師傅在中國內地已有300多個營業點，由康師傅直接管理的分公司直接統管近5000個經銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。而統一在通路部署上卻還沒有顯現這樣的魄力。

　　對于康師傅，統一的感受一直難以言表。但在暗地里，統一時時刻刻都在設法趕超。正當康師傅在茶飲料方面發力時，統一悄悄地改變了原來的投資計劃，加重了在果汁上的投資比例。

　　2003年開始走紅的果汁飲料使統一終于盼來了新的發展機會。統一的鮮橙多搶占先機，市場表現一直不俗，在同類飲料中市場份額占據第一的位置。統一在華南果汁市場占據了35%的份額。當然,康師傅是不甘落后的。為了對付統一在華南市場的領地，清新靚麗的梁詠琪被康師傅請來擔任“鮮的每日C”形象代言人，使康師傅顯現出強勁的生命力，并在華南市場推出的100%純每日C。因此，康師傅果汁飲料馬上就占到了20%的份額。要做第一，唯有創新。統一深知此理。統一則在口味及形象方面先入為主，將康師傅、酷兒、娃哈哈、農夫山泉、維他等品牌遠遠拋在后面，成為年輕一代最為喜歡的果汁飲料。

　　在內地，康師傅更側重于樹立小賣場和零星店面的銷售通道，而統一在超市和大賣場則更有優勢。比如，在北京西單中友百貨商場的西門前的空地，和南門休閑花園及小食品店中，劃分為康師傅和統一兩大陣營。在西門一側的三三兩兩的小吃店門面周圍和餐飲設備上，康師傅各種茶飲料的宣傳海報張貼得彩色飛揚。而南門側的休閑廣場中的小吃店里，裝飾則以統一茶飲料的宣傳畫為主色彩，這里顯然是“統一”的天下。

　　“要是懸掛了統一產品的宣傳畫，就不能再掛康師傅的。統一承諾給我們一定的獎勵。”休閑廣場的一位小吃店老板說。而且，在同一家商店中，可以懸掛有雀巢、可口可樂等飲料產品的宣傳畫，唯獨統一和康師傅涇渭分明，二者不能在同一商店出現。由此來看，為爭奪利潤互相擠兌對方，而且一茬接一茬，這顯然不是短期恩怨所能企及的。

　　并購路線對峙核心品牌

　　無論進出中國內地的時間、通路的布局甚至業務的開拓，身為臺灣食品巨人的統一企業在速度與爆發力都跟不上康師傅集團。康師傅在內地各縣市營業所下是普銷所，通路的流程縮短一層；統一在營業所下，是經銷商，再下來才是普銷所。統一采取并用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商。都市區走營業所，鄉村走經銷商，縣市級走經銷商。康師傅的產品深入鄉鎮底層，通路與品牌的滲透率很高。在都市，統一與康師傅平手。譬如在都市大賣場中，兩個品牌銷售量差不多；在縣級以下的鄉鎮，統一的量不如康師傅及地方鄉鎮企業的品牌。

　　早在2003年5月，臺灣統一企業與日本日清食品株式會社簽訂合作意向書，日清宣布，斥資20億日元取得昆山統一企業食品有限公司10%股權。二者結合，矛頭直指康師傅在中國內地方便面霸主地位。此前，康師傅與統一在內地市場上的方便面大戰已經打得難解難分，相當激烈。雙方在促銷贈品、廣告投放、通路鋪設、降低價格等方面緊咬不放，大有一爭輸贏的氣勢。統一集團一度將毛利降到了15%，而康師傅一直都保持30%-40%的毛利。同時，近三年來，方便面業務的利潤也在逐步降低。這使得飲料戰線的重要性重要起來。

　　為了縮小與康師傅之間的差距，統一計劃把收購戰車開進印度。目前，統一正計劃通過在內地及印度的積極擴張，三年內成為亞洲地區食品與飲料業的龍頭。統一要在2008年以前達成全球總營收50億美元的目標，除繼續在內地尋找收購目標外，也正評估印度的收購機會。統一決意要到印度搞收購，主要是為了在亞洲更多地區爭取到市場份額，以縮小與同行對手康師傅之間的差距。為此，統一重新調整內地業務，加速主業擴張，力爭趕超康師傅。綜合內地整體飲料市場，康師傅占46.9%，統一占37.4%。康師傅旗下飲料生產線已經超過25條，銷售接近20億瓶。統一也將原有生產線翻兩番，擴建到15條左右。其次是修復原來中低端渠道的缺失，發力開啟小賣場和零星店面的銷售通道。統一以并購和策略聯盟的方式快速擴充主業市場。收購完達山乳業和匯源果汁部分股權就顯示了統一圖謀內地飲料市場老大的野心。

　　時至今日，統一的如意算盤正在實現。目前，統一正準備投入大量資金用于流通方面，如渠道的維護、廣告、市場開拓等。2006年投入1.3億元用在宣傳推廣上，其中有9000萬元用在品牌的宣傳上，而4000萬元則用在新產品上市上。其次在果汁方面，成熟品牌“統一鮮橙多”為主打的統一果汁系列，為了保持領先優勢，不惜巨資謀求與本土果汁巨頭匯源的聯姻，這意味著統一可能進一步擴大對匯源的合作規模，以此聯手打壓康師傅。在茶飲料方面，雖然康師傅盤踞榜首的位置多時，但從產品自身而言，統一茶飲料并不比康師傅遜色多少。面對對手康師傅冰紅茶、冰綠茶、蜂蜜綠茶，“康師傅茶館”系列甘醇綠茶、茉莉清茶等茶飲料概念產品，統一今年開始卻劍走偏鋒，專心打造核心品牌。

　　渠道深耕制勝

　　康師傅與統一之戰，論資本絕不在同一水平線上，但勝在巧取。當年，兩家幾乎同時開啟內地方便面市場。統一未加多想，帶來了其在臺灣賣得最好的鮮蝦面，誰知不同市場取向不同。而康師傅老老實實做調研，發現最受歡迎的其實是牛肉面。最后，“紅燒牛肉面”為康師傅賺取內地市場的第一桶金。

　　吃經驗主義的虧，統一不止一次。由于統一集團在臺灣的商貿分支“統一超商”擁有最龐大的超市、便利店銷售網絡，統一食品系列在臺灣的地盤滲透能力幾乎無人能敵。在內地市場渠道政策上，統一也以為大超商渠道的成功也可以在內地一路走到底。

　　一位曾經從康師傅跳槽統一的一線業務人員先生稱自己的工作發生了太大的變化。“在康師傅時，經常要重復‘掃街’行動，因為上司往往將你對街道大小商家的搜集程度來衡量你的工作業績。”他當時的工作日記上，社區與街道小型夫妻商店的客戶名單就密密麻麻寫了好幾頁。由于這些小店開張倒閉變化無常，康師傅要求每一個業務員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求作出反饋。這位先生坦言，在康師傅做業務比在統一累得多。“在統一，往往要聯系的只是大的賣場與超市。”

　　相比之下，統一在內地的渠道規劃上更多傾向于“抓大放小”。由于康師傅天津中國總部的決策權限非常大，因此康師傅的渠道流程也比統一精簡。康師傅在內地各縣市營業所下面已經是銷售終端，但統一在營業所下，還有經銷商，再下來才是銷售終端。層次越多，反而減少了銷售終端的銷售積極性。十余年市場的深耕，不但為康師傅在內地市場打下了固若金湯的銷售網絡，也將其推上市場的龍頭地位。

　　綜合內地整體飲料市場，10%的市場差距，統一開始自省，誓奪回老大的金腰帶。統一首先是產能擴充，將原有生產線翻兩番，擴建到15條左右。其次是修復原來中低端渠道的缺失，發力開啟小賣場和零星店面的銷售通道。統一認為自己一家一家開拓，永遠跟不上康師傅急進的步伐，于是，統一想到買渠道，本土企業廣闊的網絡滲透功能可以為己所用。這時集團強大的資本實力在購并上發揮了重要作用。統一購買健力寶貿易公司，就是瞄上其在二線城市的強大基礎。統一輕而易舉地把統一的產品迅速注入原健力寶現成的農村為主的銷售網絡。統一借力健力寶，原來高端為主的渠道平面，層次迅速豐富起來，這為統一日后產品線的延伸打下渠道基礎。

　　統計顯示，統一將以統一綠茶在夏季銷售旺季，在華南、西南、東南等大城市進入銷售前三名位置。在市場日益看好的茶飲料市場，康師傅以“茶館系列”多面出擊，統一卻集中資源以統一綠茶單拳還擊，孰勝孰負？有分析認為，康師傅的戰略，雖然網可以張得很大，但同時產品推廣費用也會非常大，而且容易在系列產品中產生此消彼長、互相沖擊的問題。而統一“成熟一個，推一個”，循環熱身的做法則可以一定程度上減少宣傳費用，有的放矢。

　　文化決定未來

　　康師傅總部設在中國內地的頂新集團，四個老板有三個駐守內地，都不超過五十歲。面對年紀比較小的老板，康師傅底下來自四面八方的專業經理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下臺，因此頂新的專業經理人很少有自信自己可以做到退休的機會。在天津的康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學習。相對來說，學習的壓力更重一些。

　　到康師傅應聘的人都是抱著希望到內地工作的前提，同時又面臨臺灣企業的人事升遷管道阻塞，在康師傅，每個人都有過去習慣的企業文化，在融合的過程中有適應，也有不適應的。

　　統一企業則長期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉進到統一任職。從好的方面講，這是統一人的向心力強，可以在統一安身立命，全力以赴；缺點是每天準時上下班，久而久之，會有惰性。在這種相對隨和的環境里成長起來的員工，學習的壓力相對輕一點。

　　統一講究“人力資源本土化”，現在企業的中、基層主管，基本都是本地人。統一的人才本土化策略分兩種。一個是培訓本土化員工；二是培訓本地經理。統一在投資生產線上比較保守，康師傅則是快速布建生產線。康師傅現在各分部的廠長50%來自于內地，營業部的主管70%來自內地，財務主管達到50%。未來康師傅會進一步本土化。相對來說，它的本土化主要集中在“主管和經理”一層的人物，而在普通員工方面，尚不及統一。

　　統一的多數員工都是從基層提拔上來的。員工進入企業后，一般會被安排從事促銷、市場推廣等基層工作，與消費者面對面進行溝通。作為臺資企業，統一十分注重內部文化傳承，多采用內部培養和內部晉升，對每個員工都有一套專門的培養計劃。在統一看來，每個企業均有各自的企業文化和經營理念，而他們的企業用人理念是———拒絕“空降兵”。他們認為經常跳槽的“空降兵”與企業文化之間存在沖突，需要時間來銜接，這是一種企業管理時間及精力的浪費。

　　康師傅用人用盡，兩三年長處用盡，就得走人，因此頂新換人換得很快。不過這不是頂新用人現實，而是每個人進一個公司，能不能適應一個公司，兩三年就可以看出來。在康師傅工作的第一、二年，絕對要為這個企業打拼。這也是學習的階段，如果你有貢獻，心理就會平衡。工作五年后，在職務上的發揮就有綜合的指數可以評估，這也是一個升遷的關卡，如果升得上去，你就可以留下來。到了第八年可能又會遇到瓶頸，這時你要準備好接受考驗。

　　康師傅和統一，這對歡喜冤家之間的競爭，怎么看都有一些“故弄玄虛”的意思。其實，二者并沒有到水火不相容的地步，康師傅有康師傅的優勢，統一有統一的特色，到底誰是“大哥”誰是“小弟”，似乎沒有定論。

來源：食品產業網