休閑食品炒貨產業的整體崛起源自安徽真心和洽洽對市場的全面開拓，并且隨著各地炒貨企業的加入，整個產業和市場在不斷做大。四川炒貨企業起步較晚，其中代表性的企業如徽記和百世興都出現于2002年以后。

　　四川炒貨尚無準確定位

　　跟進是炒貨行業最顯著的特征。從整個行業來看，四川徽記和百世興均是安徽炒貨行業的跟隨者，其中，百世興在炒貨趨勢下另辟蹊徑開創了“酒鬼花生”這個品類。此后，眾多的炒貨企業開始跟隨百世興，2005年達到一個高峰期，酒鬼花生的仿品多達兩三百個。隨著花生市場的開拓，許多老牌香瓜子企業也將目光投向花生市場，如洽洽開發的花生系列產品就是一個典型。

　　國內脫皮（裸殼）花生市場規模約3億左右，百世興以絕對市場占有率和獨特的品牌文化在脫皮花生領域一枝獨秀。在這個市場中，百世興沒有競品，只有多達兩三百個的跟隨者，而且都是低價位的跟隨者。其中河南、浙江是仿冒品最多的兩個地區。仿品主要是從產品包裝和名稱上進行跟隨和仿制，但在口味和品質上卻與百世興存在較大差距，因此競爭并沒有出現在酒鬼花生與仿品之間，而是更多集中在仿品內部，由于跟進者缺乏創新，因此仿品之間沒有太大差別，競爭以壓價為主要形式。

　　整個花生行業，還沒有出現能與酒鬼花生平起平坐的品牌，目前川內炒貨企業規模大多集中在幾百萬左右。在發展中，百世興加強了成本控制能力，并希望通過品牌塑造來擺脫跟隨者，但目前來看，并沒有起到很好的效果。反倒是近年來原材料價格的不斷上漲起了很大作用，很多小規模企業的生存空間被不斷壓縮，甚至逼近死亡的邊緣。

　　跟進不僅表現在產品上，市場開拓同樣如此。川內炒貨企業在拓展外省市場時普遍準備不夠充分，尤其是很多跟進企業，對于怎樣開拓省外市場，需要什么樣的團隊，長遠來看，如何確立重點市場都沒有規劃。完全是憑感覺，盲目去拓展，一會推這個，一會推那個，沒有一個明確的指導思想。一些川內炒貨企業走出去，發現市場不能接受，被迫走回來，看到競爭對手在某個市場賣的好，又要走出去。徽記董事長呂金剛認為，本地很多企業，長期以來對省外市場的調研不夠，簡單找個客戶就把貨運出去了。而外資企業在中國拓展市場時，調研工作做得很扎實、充分，川內食品企業在這方面還存在不小的差距。

　　省外拓市，品牌與終端雙管齊下

　　在炒貨行業，如何運做省外市場，并沒有一個定式，徽記和百世興兩個代表性企業就給我們展示了不同的操作方式。　　

　　百世興，終端為王

　　酒鬼花生在開拓省外市場時采取的營銷策略是“以終端為主，帶動通路”。具體來說就是先做終端，前期帶動以后進行渠道的拓展，尋找二批、三批商來做代理，做好以后回過來再去做終端。“原因在于酒鬼花生的定價比同類產品要高，因此在市場開拓中就需要一些拉力，通過終端的扎實鋪墊來拉動消費人群”，百世興總經理官毅如是分析，“我們這種做終端的方式是先難后易，不是先易后難。其實這種方式很多企業都知道，但沒有落實執行，因為成本相對要高。”

　　這種方式的好處在于，仿品無法模仿。仿品在省外開拓中多是先找經銷商，由經銷商鋪貨，以降低企業自己的風險和成本。百世興的這種做法更多是為市場的長遠發展考慮，先終端后經銷商，是為了有更多的機會去從容選擇好的經銷商。另一方面，先小店后商超的做法，也降低了百世興的入場成本。“今后，終端的力量不會減弱，尤其在優勢區域更不能放松，這樣的做法更多是起到維護的作用，它對阻擊競品非常有效”，總經理官毅態度明確。

　　酒鬼花生一直將工作重點放在渠道上，包括客群、網點等方面。2005年，酒鬼花生開始進入KA渠道，目前能見度很高，基本上占到了全國KA渠道的80%。官毅戲稱企業的戰略規劃是“先吃肉，再健身”。　　

　　徽記，品牌高度化

　　“只有品牌打造出來，企業才會注重產品的穩定和質量，對經銷商來說，有品牌的企業才更有競爭力一些”，徽記董事長呂金剛的這句話基本涵蓋了徽記在市場開拓上的思路。

　　徽記比較注重品牌的提升，注重整體營銷的運作，尤其在國際性的KA賣場，當地大賣場，連鎖店等現代渠道，都與之形成了緊密的戰略合作伙伴關系，通過媒體、陳列等全方位的營銷推廣來打造品牌，形成消費認知，通過品牌效應來拉動終端銷售。

　　徽記堅持品牌高度化并不是短期的行為。在徽記企業內部，從一開始就對品牌進行了高度規劃，比如將炒貨及干果、堅果等產品附加到“徽記”這一品牌上。而“好巴食”是徽記另外注冊的一個商標，主做豆腐干、米麥通、酥類和調味料等產品，目的是借助四川這個平臺，為企業下一步開發四川名小吃做好準備。兩個品牌的細致規劃彰顯了徽記對于品牌高度化的理解。

　　品牌運作之外，徽記在渠道操作上同樣可圈可點。在川內主要借助旗下的華隆渠道集中優勢來銷售產品，圍繞成都為核心的幾個地區，省外以尋找代理商為主，主要市場集中在西南、華東、京津唐、山東，其中瓜子在西南銷量排第一。渠道上主要是以現代化渠道為主，如商超和大賣場。

　　企業困惑　　

　　酒鬼花生，單品開發還能走多久？

　　酒鬼花生在四川市場占了90%以上的市場份額，在全國市場占到30%左右。酒鬼花生銷售額占到企業總額的90%，其中省外市場占了企業總銷量的70%，這組數據充分說明了百世興對酒鬼花生這個單品的依賴程度。

　　百世興總經理官毅認為，產品在精不在多，而且花生屬于一個長線產品，還有很大市場空間。第一，消費頻率很高；第二，百世興還沒有做過推廣；第三，就是競品方面大家都在跟隨，能實現創新的還沒有。

　　在發展早期，做單品可以集中所有資源和人力優勢。但是市場成熟以后，單品開發的弊端也就顯現出來了。“現在企業還沒有能力去開拓酒鬼花生以外的產品，需要一定的時間”，也許這樣一句話更能表達百世興現在的真實想法。

　　就目前來看，酒鬼花生的市場疲態已經略有展現，現有區域的銷量接近平緩，并且隨著企業不斷拓展空間，市場已經接近飽和狀態。對于實施單品策略的企業來說，百世興已經超額完成了自己的任務，單品突圍走到一定時期必然會遇到發展瓶頸。接下來，企業面臨的只有兩條路，一是對單品進行改進和創新，另一條就是調整企業運作模式。

　　產品的創新很難，多年的積累使酒鬼花生已經在消費者心目中形成了一個穩定的概念，并且由于其定位的特殊，在內容物上進行創新的風險很大。目前百世興更多是希望在酒鬼花生以外的品類上進行突破，平衡企業的產品線。百世興開發的重點集中在花生上，輔助一些特色產品做復合的產品。主要是細分市場，并針對細分市場做一些休閑的花生制品，規劃產品，力求做成一個產品組合。

　　“下一步會把企業做成一個集團的模式，這樣空間會更大，操作的靈活性也會更多。模式做好后，產業隔絕問題自然也就解決了，企業就有了更多的發展機會”，官毅這句話說出了企業的遠景規劃，但另一方面，也暗含了企業面臨的某些困境。

　　徽記瓜子，外派人員怎堪大任？

　　徽記的市場意識在川內企業中是比較開放的，也是跟隨戰略運用最好的一家企業，從營銷、品牌運作乃至融資，它的做法更接近沿海的企業。目前企業增長速度很快，但主要還是集中在西南地區。徽記董事長呂金剛認為，省外拓展目前面臨兩大問題：一是安徽、沿海等地區競品的壓力很大；另一方面就是自身人才的缺乏。

　　人才方面最突出的問題集中在外派人員上。由于成都本地經濟和城市發展水平比較高，很多當地優秀管理人才不愿意出去，或者在派出去以后，他們有種優越感，在觀念上會瞧不起當地區域，并沒有把外派工作當成一種榮譽，因此很難盡心去搞市場，這種人才資源的不足就限制了徽記的發展。

　　“能讓成都人感興趣的城市無非這幾個，上海、深圳、廣州等主要是因為這些地區經濟發達”，呂金剛無奈地表示，優秀人才不愿意出去，這使得企業在拓展省外市場時有些力不從心。目前徽記派出去的大部分都是低層的工作人員，而真正實現把優秀管理層派出去還比較難。