行業(yè)分析
分析光明乳業(yè)頹局的根源
光明早在從1995年開始從上海走出來走向全國，立志要實(shí)現(xiàn)“全國一片光明”，為了加快市場(chǎng)拓展步伐，2001年聘請(qǐng)麥肯錫公司做戰(zhàn)略顧問。麥肯錫的建議是實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資，通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。光明認(rèn)為“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”解決了多年來困擾光明的增長瓶頸，于是迅速付諸實(shí)施。具體的行動(dòng)，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議，控股并購天津夢(mèng)得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。
然而，一路圈地的光明乳業(yè)近一年來卻逐漸陷入頹勢(shì)，逐漸進(jìn)入被動(dòng)的境地，一系列事件逐漸暴露了光明乳業(yè)內(nèi)部深層次的一些問題。光明乳業(yè)的回爐奶和早產(chǎn)奶事件被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
據(jù)年報(bào)資料，2004年光明多家工廠出現(xiàn)虧損，光明乳業(yè)（涇陽）公司虧損287萬元，天津光明夢(mèng)得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業(yè)股份有限公司更虧損高達(dá)1799萬元.2003年，光明乳業(yè)被伊利和蒙牛超越，位置落居第三。
光明乳業(yè)一直是乳品業(yè)的龍頭老大，為何會(huì)落到產(chǎn)品滯銷的境地？
究其根源，問題出在光明實(shí)施的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，選錯(cuò)了戰(zhàn)略高地，一系列的奶源的攻城略地，只圈下了大量的產(chǎn)能，卻沒有在消費(fèi)者的心智中“圈地”，失去消費(fèi)者選擇的品牌空有大量的產(chǎn)能，必然導(dǎo)致大量產(chǎn)品的滯銷，產(chǎn)業(yè)鏈條斷裂時(shí)制造的事.然而“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”存在致命缺陷——它只解決了企業(yè)內(nèi)部問題，即企業(yè)如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)到業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。
光明面對(duì)顧客的品牌建立并沒有同步，不能爭取足夠多的顧客來消化這些增長的產(chǎn)能。例如，光明入主江西英雄乳業(yè)后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以實(shí)現(xiàn)顧客轉(zhuǎn)移，結(jié)果在英雄銷量迅速下降的同時(shí)，顧客并不青睞光明品牌，卻紛紛轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭對(duì)手“陽光”
問題出在哪里？難道是輕資產(chǎn)戰(zhàn)略本身有錯(cuò)誤嗎？不是，如果說光明采用的“輕資產(chǎn)”，那蒙牛乳業(yè)解決各地產(chǎn)能的手段可以叫做“無資產(chǎn)戰(zhàn)略”，光明還通過資本控股合并夠了一些地方乳業(yè)，蒙牛干脆采取的是在IT領(lǐng)域流行的OEM策略，自己沒有任何生產(chǎn)基地，全部的產(chǎn)品均由其他的乳品廠代工。可見問題不是出在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”上，光明乳業(yè)的問題在于在向全國擴(kuò)張的同時(shí)，只是通過“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”實(shí)施了“產(chǎn)能的圈地”，卻忽視了在消費(fèi)者心目中的圈地。這在某種意義上可以認(rèn)為光明乳業(yè)對(duì)當(dāng)時(shí)國內(nèi)乳業(yè)的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，沒有看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有關(guān)鍵環(huán)節(jié)才是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。其實(shí)想一想就明白，當(dāng)時(shí)乳品企業(yè)的門檻很低，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與后續(xù)的進(jìn)一步重復(fù)建設(shè)，各省甚至各地市都有自己的乳品企業(yè)，每家乳品企業(yè)各占一隅，隨著幾大品牌進(jìn)入二線城市，這些地方乳業(yè)的經(jīng)營都比較困難，產(chǎn)能大量剩余，所以當(dāng)時(shí)來說產(chǎn)能根本不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，作為一個(gè)充分競(jìng)爭的行業(yè)，在眾多競(jìng)品中能夠脫穎而出，獲得消費(fèi)者的優(yōu)先選擇才是戰(zhàn)略的核心，
在光明乳業(yè)錯(cuò)失消費(fèi)者心智圈地之際，伊利和蒙牛相繼發(fā)力，伊利最先在中央電視臺(tái)訴求“大草原”概念，提出了咄咄逼人的戰(zhàn)略定位，消費(fèi)者對(duì)內(nèi)蒙古大草原的心智定位讓伊利的草原奶心智獲得了消費(fèi)者的強(qiáng)大支持。
伊利領(lǐng)先，隨后即有蒙牛跟進(jìn)，兩者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢(shì)，加之伊利、蒙牛一齊發(fā)力，“兩強(qiáng)相爭”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一邊。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顧客的選擇力量，雙雙把光明掀于馬下。
光明的失策，在于沒有發(fā)展出正確的定位戰(zhàn)略去有效阻止伊利和蒙牛草原奶的戰(zhàn)略定位。以至于幾乎全國乳業(yè)大部分市場(chǎng)幾乎被草原奶所壟斷.“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的錯(cuò)誤在于只關(guān)注內(nèi)部，對(duì)消費(fèi)者心智關(guān)注不夠，沒有針對(duì)消費(fèi)者提出獨(dú)特價(jià)值，沒有針對(duì)性的戰(zhàn)略配稱，針對(duì)蒙牛和伊利在各大國內(nèi)草場(chǎng)圈地的樹立“草原奶”心智定位的戰(zhàn)略配稱視而不見，對(duì)“中國奶都”這種區(qū)域心智資源在顧客心智中的影響力沒有足夠的估計(jì)。
光明錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)地位，很大程度上相當(dāng)于丟失了未來，市場(chǎng)格局一旦確立，就很難改變。企業(yè)一旦通過市場(chǎng)領(lǐng)先在顧客心智中確立了領(lǐng)導(dǎo)地位，就會(huì)成為顧客的首選，這種顧客心智的領(lǐng)導(dǎo)地位將為企業(yè)提供源源不斷的成長動(dòng)力，支持企業(yè)持續(xù)在市場(chǎng)領(lǐng)先。為此，企業(yè)應(yīng)該不惜一切代價(jià)盡早爭取到市場(chǎng)領(lǐng)先地位，特別在市場(chǎng)發(fā)展初期還沒有明顯的企業(yè)勝出時(shí)，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起趕上了早班車，光明卻有可能因此讓出了將來。