年過七旬的萬隆倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業(yè)陋習(xí)較量，甚至與自己的年齡賽跑，他總是最后的贏家。而在他帶領(lǐng)雙匯沖擊千億公司，即將獲得“終極解放”時，重重摔了一跤。

    國內(nèi)最大的肉類加工企業(yè)雙匯，近五年來一直處于風(fēng)口浪尖，國有股退出、高盛減持、境內(nèi)股東逼宮、整體上市，無不給雙匯造成了麻煩，不過，這些波折與質(zhì)疑都停留在資本市場層面；在實業(yè)層面，它始終保持著迅猛勢頭，而且一騎絕塵，將所有競爭對手遠遠甩在后面，“十八道檢驗”的公眾形象，亦是其得意之筆。

    然而，在3·15這個敏感的日子，雙匯意外成為主角。據(jù)中央電視臺報道，含有“瘦肉精”的生豬，流入了雙匯的一個分公司。對食品加工企業(yè)而言，安全是最不能碰觸的高壓線，一旦碰上，實力再雄厚的企業(yè)，多年心血也可能瞬間灰飛煙滅。

    雙匯集團董事長萬隆，多年來隱身在媒體聚光燈外，據(jù)悉，這實際是下屬對他的一種刻意保護。萬隆其人，說話直來直去，不善遮遮掩掩，很容易讓對手抓住把柄 他的對手又格外地多。

    如果足夠了解雙匯的成長過程，就會理解萬隆保持沉默的苦衷。他能堅持到今日，靠“殺豬賣肉”將雙匯帶上銷售500億的高峰，一路闖關(guān)，堪稱奇跡。萬隆是從石縫中長出的一棵樹，他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業(yè)陋習(xí)較量，甚至與自己的年齡賽跑，總是成為最后的贏家。

    他所承受的壓力僅從其2006年雙匯擺脫國有身份一役就可以看出，在此之前，健力寶、華晨、春蘭等企業(yè)改制先后折戟，與它同時改制，準備出售給凱雷的徐工集團最終放棄努力，而在此之后，可口可樂收購匯源一案也遭商務(wù)部否決。

    瘦肉精事件發(fā)生在關(guān)鍵時刻，雙匯即將打通實業(yè)與資本之間的最后阻塞，同時沖向千億級公司。就在這時，萬隆遇到了最不想遇到的“對手” 食品安全。他唯一可以選擇的方案就是將與消費者的矛盾，轉(zhuǎn)化成與自己的“較勁”。“瘦肉精”事件，雙匯有著難以推卸的責(zé)任，但將板子全部打在雙匯身上有失公允。其作為行業(yè)領(lǐng)袖，公眾打量它的目光本身就更加嚴苛，這要求它必須在魚龍混雜的市場環(huán)境中，超越行業(yè)平均標準，完成自我救贖。類似痛苦，郭臺銘、牛根生、張茵、王石等企業(yè)家都曾面對。

    雙匯事件對那些準備成為千億級的公司，是一次代價沉重的提醒。超大型企業(yè)所面對的系統(tǒng)環(huán)境與當(dāng)年在市場上殺出重圍時完全不同，與政府、媒體、公眾、競爭對手、投資者的交集越來越多。當(dāng)然，其中最重要的，是如何面對日漸成熟的消費者。雙匯既往的成功，本質(zhì)上是基于消費者訴求的成功。如今，71歲高齡的萬隆需要重新思考這個問題。

    河南漯河市雙匯大廈門前的銀色雕塑，遠遠望去像條火腿，走到近前，才發(fā)現(xiàn)底座上刻著：“一滴水”。

    2011年3月31日早晨8點20分，萬隆像往常一樣下樓，繞著“一滴水”散步。他戴一頂黑色毛線帽子，穿黑色皮夾克，倒剪雙手，緩緩而行，背影中殘留著壯年時的健碩。這個習(xí)慣，他已堅持了十幾年，每天早、中、晚飯后，每次二十分鐘。不過，他很難完整享用這段時間，總有人湊過來陪他走一段，做簡短匯報。而這一天，找他的人格外多。

    約一個半小時后，萬隆出現(xiàn)在漯河市體育館內(nèi)，他不再是那個晨練的老人，換上西裝，系著領(lǐng)帶，戴無框眼鏡，端坐在主席臺。雙匯集團的4000余名員工，15分鐘內(nèi)坐滿了這個漯河市最大的室內(nèi)會場，沒有人交頭接耳。唯一的聲音來自嘉賓席，那里坐著銀行、機構(gòu)投資者代表，以及當(dāng)?shù)毓ど獭⑿l(wèi)生、畜牧等部門的官員，還有30余位記者。再加上各地參加視頻會議的雙匯員工，總數(shù)超過萬人。

    萬隆第一個發(fā)言。“ 產(chǎn)品質(zhì)量無小事，食品安全大如天 ，這句話我講了十幾年啦，央視十幾分鐘的報道，又給雙匯全體員工上了一堂代價巨大的安全課。”他河南腔濃重，語速慢，中氣足。

    邀請媒體參加職工大會，并在4000多雙眼睛注視下現(xiàn)場舉行新聞發(fā)布會，是萬隆的堅持。下屬們用了五天時間勸說他改變決定，他們有足夠理由擔(dān)心場面失控。“瘦肉精事件”后，雙匯集團（以下簡稱雙匯）霎時成為放大鏡下的企業(yè)，排出這樣的陣仗等于自動跳到顯微鏡下，任何細節(jié)都有可能演繹出新故事。直到會議之前，他們才徹底放棄游說這個倔老頭。這從來不及更改的會議議程可以看出 第五項是“解答媒體關(guān)注問題”，后面?zhèn)渥ⅲ簡为毎才艜h室。

    萬隆講話樸素幽默，有人問，雙匯是否如外界傳言對瘦肉率有70%的要求，以致養(yǎng)殖戶必須加精。“不要說喂瘦肉精，就是天天叫豬喝牛奶，也達不到70%的水平。”他盯著對方說。

    還有人問到接班人。這個尷尬的問題近年來在各種場合他都會遇到。“其實我早就想退休了，按照國家的規(guī)定不是60歲退休嗎？可當(dāng)初在雙匯重組時，幾個市委常委還在講 賣雙匯不能賣老萬 ，可見領(lǐng)導(dǎo)對我的要求。”他打起太極，“什么時間退，我們的股東，像鼎暉今天也都在，你們回去商量商量，只要需要我退我馬上就退了。”

    不過，總有他難以掌控的局面。一位來自遼寧營口的經(jīng)銷商最后站出來發(fā)言，嗓門之大幾乎不需要話筒。“萬里長城永不倒，雙匯集團更不會倒 雙匯萬歲、萬總?cè)f歲。”“萬歲”連喊三遍。萬隆聞聽，抬起頭，眉頭皺起，雙手略擺，示意對方不要再說下去。

    下屬擔(dān)心的情況終于發(fā)生了，不到24小時，雙匯萬人職工大會情景傳遍全國，人們對檢驗結(jié)果、雙匯所采取措施的討論熱情，遠遠比不上“萬歲”，以及主席臺背景板上拼錯的公司名稱。更受關(guān)注的是萬隆的動作，有的報道標題是“萬隆90度鞠躬道歉”，而以記者在現(xiàn)場的觀察，他只是發(fā)言前習(xí)慣性的欠身 對一個71歲的人，彎腰成90度難度實在太高。

    即使之前能預(yù)料到一切所謂的“失控”，萬隆還是會在眾目睽睽下召開新聞發(fā)布會，他就是這個脾氣。

    大會后第二天，雙匯大廈9層辦公室里，萬隆接受《中國企業(yè)家》專訪。墻上掛著幅油畫，油畫上的他扛著一根高爾夫球桿，嘴角掛著專業(yè)選手的微笑。辦公室一角放著微型高爾夫練習(xí)場，另一角放著跑步機。他并不會打高爾夫球，那架跑步機看起來也沉默了幾個月，他對桌上那些小豬模型的興趣，可能遠遠超過這兩件道具。

    “我從沒有預(yù)料到在這（瘦肉精）上面出問題。”萬隆吞下一粒潤喉片，3月15日之后雙匯開了20多個專項會議。

    每年的3月15日會讓許多企業(yè)心跳加速，可當(dāng)日萬隆對即將發(fā)生的一切毫無覺察，作為全國人大代表，他還在北京參加“兩會”。CCTV新聞頻道播出3·15特別行動《“健美豬”真相》時，在總部的公司管理人員正舉行例行經(jīng)營分析會。

    節(jié)目從南京的菜市場開始，那里是雙匯競爭對手雨潤的大本營，不過，進行到5分11秒時，出現(xiàn)了雙匯的名字。參會的高管電話鈴相繼響起，他們停止會議，開始看電視。

    報道指出，喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入了濟源雙匯食品有限公司（以下簡稱濟源雙匯）。濟源雙匯于2009年8月建成，2010年屠宰生豬101萬頭。

    沒有明確證據(jù)表明含有“瘦肉精”的冷鮮肉從雙匯流向市場，央視報道中說從雙匯產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)6起陽性，即存在“瘦肉精”。但據(jù)接近河南省衛(wèi)生檢疫部門的一位人士透露，由于以試紙檢驗并不精確，樣本后來送到河南省相關(guān)檢驗部門。濟源市食品辦給省政府打報告時清楚注明為“疑似陽性，待確認”，最后檢測結(jié)果是“假陽性”。

    但雙匯并非沒有瑕疵。濟源雙匯食品公司此次發(fā)現(xiàn)的19頭“瘦肉精”疑似陽性生豬，目前有17頭已得到確認，剩余2頭排除。

    到4月8日，河南省警方抓獲了卷入“瘦肉精事件”的96名犯罪分子。其中逮捕了42名，刑事拘留32名，包括瘦肉精生產(chǎn)者、銷售者、使用者，其中3人系雙匯公司采購部工作人員。

    “瘦肉精”是一類廉價藥物的俗名，在克倫特羅（Clenbuterol）和萊克多巴胺（Ractopamine）中最常見。它們用在豬身上，正如其名字，能夠減少脂肪增加瘦肉。食用含有過量“瘦肉精”殘留的肉會對身體產(chǎn)生危害，如發(fā)生惡心、頭暈、四肢無力、手顫等中毒癥狀。

    各國對瘦肉精的開放標準不一，據(jù)科學(xué)松鼠會的信息，在美國等一些國家可合法少量添加不容易積蓄的萊克多巴胺，但在豬出欄前十五天不準添加。在中國，1997年農(nóng)業(yè)部明令禁止在飼料中添加克倫特羅；2002年，又將萊克多巴胺列入《禁止在飼料和動物飲用水中使用的藥物品種目錄》。

    對于動物的疫病，如豬瘟、囊蟲等，中國從1959年就開始要求100%檢驗，而且還要求復(fù)檢，依據(jù)主要是當(dāng)時由原農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生部、商業(yè)部和對外貿(mào)易部聯(lián)合頒布實施的《肉品衛(wèi)生檢驗試行規(guī)程》，即“四部規(guī)程”，對于“瘦肉精”則實行抽樣檢測。

    如果對“瘦肉精”進行頭頭檢測，成本很高，山東省一家畜牧企業(yè)負責(zé)人告知本刊，如果是給活豬進行尿檢，一張試紙最少5-8元，而且結(jié)果并不準確。“要是頭頭檢驗，交豬的時候就要排長隊。豬不撒尿，人再急也沒辦法。”他說，檢測屠宰后的豬，每頭就要增加20元成本。

    “在農(nóng)牧業(yè)的亞洲模式中，日本、韓國、中國臺灣都是合作社，泰國采用公司加農(nóng)戶。大陸學(xué)的泰國模式，由于眾多農(nóng)戶分散養(yǎng)殖，質(zhì)量控制就成為難題。有部分農(nóng)戶可能會受利益驅(qū)動在養(yǎng)豬過程中添加瘦肉精。”四川一家大型農(nóng)牧企業(yè)負責(zé)人分析。“提高瘦肉率，最正確的方法是改種，而不是加精。”

    不過，按照種豬培育的慣常階段,一個成功種豬的培育需要經(jīng)過曾祖代、祖代、父母代、商品豬四個階段,投入巨大，周期漫長。對于雙匯這樣以規(guī)模見長的企業(yè)來講，在源頭質(zhì)量把控上做到無懈可擊的難度較大。

    3月16日凌晨2:30，萬隆從北京飛回，當(dāng)夜召開緊急會議，這場會一直開到清晨5:30。

    與此同時，國務(wù)院派出聯(lián)合工作組赴河南督促“瘦肉精”案件查辦，要求徹查“瘦肉精”案件，追究事故責(zé)任，各地也開始對肉類加工行業(yè)進行全面清查。

    讓萬隆稍稍松口氣的是，從3月15日到3月30日，根據(jù)全國61個地區(qū)對雙匯產(chǎn)品的普查和抽檢，未檢出“瘦肉精”。

    對食品企業(yè)來說，“安全”是足以一擊斃命的罩門，摧毀它遠比保護它容易得多。無可爭辯的事實是，雙匯畢竟未能鎖緊供應(yīng)鏈，讓“健美豬”流進了自己的一家工廠。

    雙匯形象蒙污，股民用腳投票。上市公司雙匯發(fā)展（000895.SZ）從3·15節(jié)目結(jié)束后開始跳水，午后封死跌停，從86.6元跌至77.94元，市值蒸發(fā)15個億，從3月16日開始停牌。各地雙匯零售店無人光顧，連在漯河的店面也門庭冷落。

    行走在雙匯工業(yè)園一廠區(qū)附近，依然能聞到濃郁的香腸味，可道路兩側(cè)車輛稀少。平時貨車一輛接一輛排在門口，到了旺季公路都會成為停車廠。事件發(fā)生后，公司的多數(shù)工人以學(xué)習(xí)食品安全條例為主，產(chǎn)能大大削減。從3月15日到3月31日，事件影響雙匯銷售超過15個億，每天一個多億。

    “這件事正好發(fā)生在雙匯由國企變民企，民企變外資，外資又要整體上市，而且即將完成的時候。”一位業(yè)內(nèi)人士評價道。

    萬隆正在啟動改制后的又一輪擴張，在哈爾濱、長春、沈陽、鄭州、濰坊、蕪湖、合肥、上海、南昌、昆明等地，計劃投資90多億元建廠。按照這樣的擴張步伐，雙匯不僅在全國絕對遙遙領(lǐng)先，而且在全球都能數(shù)一數(shù)二。

    這時候出現(xiàn)這種閃失，雙匯自身責(zé)無旁貸，然亦有相關(guān)人士猜測，可能背后還有看不見的力量在推動。有傳言稱，這次發(fā)現(xiàn)“瘦肉精”的肉食品加工企業(yè)不止雙匯一家，但板子卻偏偏落在了雙匯身上。

    伏筆可能在2006年雙匯擺脫國有身份時已埋下。

    “萬隆一路過關(guān)斬將，得罪了太多利益群體。改制后，市值從300億一下沖到1000億，很多沒吃到這塊大肥肉的人都憤憤不平。”上述人士暗示雙匯甚至像蒙牛一樣，有再次為國有企業(yè)收購的風(fēng)險。

    對于這種說法，雙匯予以否認。“我們只檢討自己。”萬隆說。

    萬隆其人，在漯河素有“頭發(fā)很少，頭皮很硬”之稱。出身在相對封閉、市場經(jīng)濟不甚發(fā)達的中原地區(qū)，他把一個虧損的小肉聯(lián)廠，做成了中國最大的肉類加工基地，靠的就是一股“硬”氣。二十余年來，他和體制博弈，與資本過招，甚至與自己的年齡抗衡，連他自己都說，“換了別人，可能早出局了。”

    不過，隨著企業(yè)越做越大，萬隆的不安全感也與日俱增。

    漯河地處河南省中南部，沙、澧兩河橫貫全境，在市區(qū)交匯，據(jù)說“雙匯”的名字就由來于此。

    自清代開始，圍繞漯河碼頭就形成了牲畜交易市場，四面八方的牲畜都靠水運販賣到這里，至今漯河還有一條路叫牛行街。客商南來北往，小飯館就地取材，把牛、羊、豬肉做成美味佳肴，漯河由此留下肉食加工的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也是全國六大牲畜市場之一。

    萬隆是土生土長的漯河人，出生于1940年，亂世之中，戰(zhàn)火紛飛，家境貧寒。“我是個命很苦的人。”萬隆感嘆，少年時吃了上頓沒下頓，經(jīng)常去地里挖野菜。

    高中還沒畢業(yè)，萬隆就入伍成了一名鐵道兵，復(fù)員后進了漯河肉聯(lián)廠，從辦事員開始，后來做辦公室主任、副廠長。

    1984年，漯河肉聯(lián)廠全部家當(dāng)只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產(chǎn)468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。老廠長準備調(diào)走，臨行前推薦當(dāng)時的副廠長萬隆做代理廠長。

    萬隆起初拒絕了。據(jù)一位雙匯退休職工透露，“廠里還有幾個副廠長，年齡都比他大，也在爭這個位子，如果他是任命的代理廠長，上來之后也擺弄不動他們。”老廠長急了，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，恰好借這段時間他要翻新房子。

    這一年7月，在他修房子時，800多名職工幾乎將全票投給了他。

    上臺之后，萬隆做了一件誰都想不到的事，重新“組閣”，把所有副廠長都換掉了。市長拍著他的肩膀說：老萬啊，這些廠長你不能都換完了。

    “公司里很多人都是外行，有各種背景，一天到晚不愿意干累活，還嘮嘮叨叨，不換掉，萬隆沒法干任何事。”一位雙匯的老職工說。

    直到如今，在雙匯老家屬區(qū)，一些年齡大的工人談起萬隆，對他的一個評價就是“手硬”，想到做到，絕不容情，后來和他一起創(chuàng)業(yè)的副總都讓他親手拿掉過幾個。

    肉聯(lián)廠雖然不盈利，可在計劃經(jīng)濟年代，也是肥差，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。上文中的老職工回憶，萬隆曾在大會拍桌子：過去偷也好，拿也好，咱不說了，從現(xiàn)在開始可要管管了，第一次發(fā)現(xiàn)留廠察看，第二次一定要開除。

    就這樣，還有人偷，只是過去大搖大擺，如今小心翼翼。有人把肉裝在雨靴里，女工更有創(chuàng)意，把肉裹在衣服里，假裝孕婦。萬隆索性每天下班時站在大門口檢查。他曾經(jīng)一次開過15個人，小小的漯河為之震動。公安局長都來找他：老萬，你一次開除這么多人，要和我打個招呼啊。

    沒幾天，萬隆連一位重要市領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了，這一次，他提前和這位市領(lǐng)導(dǎo)打了招呼，告訴對方：你這個侄女不好好干，當(dāng)倉庫保管員把東西都賣了，裝進了自己腰包。該領(lǐng)導(dǎo)比較開明，讓他“該咋辦咋辦”。

    他并非有勇無謀，市里曾想給肉聯(lián)廠派幾個干部過來，萬隆一口答應(yīng)，誰來都歡迎，但有個前提，無論哪一級干部來了都要先下車間，做調(diào)度，做好了再做車間主任、副廠長。干部們以為是鍍鍍金，走個過場，哪知道萬隆不是這么想的。“他們都說是來鍛煉的，萬隆就順水推舟，假戲真唱。”上文中的老職工回憶，他讓上面派來的干部們到車間后白班夜班都要上，三天下來對方就自動走人了。

    回憶往事，已經(jīng)波瀾不驚，可當(dāng)時萬隆行走在剃刀邊緣。“說實話，我是把這個企業(yè)搞上去了，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。”

    上任第二年，他搞議價豬收購，每斤豬價格比統(tǒng)購價上浮三分錢，還把廣告貼在四周城鎮(zhèn)，這一下把遠近豬源都吸引來了，肉聯(lián)廠人歡豬叫。

    就在此刻，省里傳來消息，說他私抬物價，搞亂了市場，讓他本人去省里匯報。

    當(dāng)?shù)刈骷谊惤饷裨谝黄}為《壯志行》的報告文學(xué)中記錄了當(dāng)時“三堂會審”的場面。領(lǐng)導(dǎo)們見了他氣就不打一處來，萬隆卻善于變被動為主動，不等別人開口，他先匯報成績：每年8月份都是生產(chǎn)淡季，工廠停產(chǎn)，工人放假，光工資和各項費用開支就十八九萬，而搞議價豬收購之后，這一年8月企業(yè)凈盈利兩萬。

    有的領(lǐng)導(dǎo)依然不滿，提醒萬隆，“這件事應(yīng)該先打個招呼，等等上面的精神再說。”

    萬隆反將一軍：如果你們上級不準搞，可以發(fā)個文件，企業(yè)發(fā)生的虧損均由省公司負責(zé)，我現(xiàn)在就停下來。這一下，領(lǐng)導(dǎo)也無話可說，允許他搞議價豬收購試點。

    這年冬天，中央宣布價格改革，物價隨之上漲。當(dāng)?shù)啬彻芾聿块T給肉聯(lián)廠下達通知，計劃儲備1500噸豬肉，不經(jīng)批準，一噸也不能調(diào)出。

    該部門的意圖是囤積白條豬，春節(jié)時拋出賣個高價。但萬隆根據(jù)調(diào)研得出結(jié)論，如果不能及時外銷，春節(jié)后豬肉價格將大跌。萬隆表面上沒有反抗，豬肉塞滿了冷庫時，恰好氣溫驟升。他禮貌地將主管領(lǐng)導(dǎo)請來“視察存儲任務(wù)完成情況”。外面陽光普照，里面豬肉堆積如山，領(lǐng)導(dǎo)也發(fā)現(xiàn)，這樣下去不到春節(jié)豬肉就會變質(zhì)，主動提出盡快把豬肉處理掉。

    其實萬隆早有準備，他只用四天就把1000噸凍肉送到客戶手中，春節(jié)之后，生豬價格果然大跌。

    萬隆對坊間流傳的這些往事未予評價，只說，“當(dāng)年獲得了政府的很多支持”。在數(shù)個重要關(guān)頭，他都逆流而上，他認定中國將進入一個由市場決定的時代，自己必須狂奔才能趕上節(jié)奏。

    國內(nèi)賣豬難時，他又壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯(lián)的分割肉訂單。蘇聯(lián)解體后，企業(yè)失去出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。

    該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家，而且國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設(shè)備，并把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。”萬隆說。

    1992年“雙匯”火腿腸訂貨現(xiàn)場，當(dāng)場簽了8000噸訂貨合同，萬隆居然落了幾滴淚，其中甘苦可想而知。

    作為一個國有企業(yè)廠長，萬隆累累“抗命”，也沒讓地方政府“拿下”，與漯河相對開放的體制環(huán)境不無關(guān)系。雖然身處內(nèi)陸，但漯河早在上世紀80年代中期就成為河南省經(jīng)濟體制改革窗口。

    1986年，只有40萬人口的漯河市升格為省轄市，同時被批準為全國經(jīng)濟體制改革試點市。

    早在1987年，漯河市政府出臺對國企實行“利稅包干”的政策。“一包包三年，超收全留”；三年后，漯河市又提出對國企管理體制進行改革 比如，政府只管一個法人代表，其余用人權(quán)均下放。

    1994年開始，漯河市在企業(yè)法人代表中推行年薪制。企業(yè)負責(zé)人年薪，與每年的利稅、招商引資、固定資產(chǎn)投資等指標掛鉤核定。1990年代初，雙匯的一位區(qū)域銷售經(jīng)理一年能拿十萬元，在漯河這筆錢能買兩套90平米左右的房子。

    到了上世紀90年代中期，漯河在中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革方面步子邁得很大，更是成為全國學(xué)習(xí)的對象。

    “如果我在河南其它城市，能不能干下來，還真是很難說。”萬隆搖了搖頭。

    到1990年代，萬隆漸漸意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發(fā)展所需的資金，他開始尋找外資。“我是靠外資的錢把雙匯撬動的。”他指點著窗外雙匯食品城的方向。

    1994年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業(yè)有限公司”，這是當(dāng)時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業(yè)最大合資公司。

    華懋董事長龔如心有“亞洲第一女富豪”之稱，年過50依然是扎羊角辮、穿超短裙的“小甜甜”形象。不過談起生意，“小甜甜”一點不“甜”，反而辣得很。

    龔如心提出要改變雙匯的商標，萬隆拒絕了，她愿意為此付出三個億，萬隆挑明了：再多錢也不賣。龔找到各種關(guān)系給萬隆施加壓力，發(fā)現(xiàn)誰也拗不過他。

    后來龔如心又提出擴大股權(quán)到50%以上，萬隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當(dāng)場爭執(zhí)起來。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。而龔如心當(dāng)場大怒，稱“永遠都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們。”

    萬隆就吃準了這一點，龔如心在大陸四處出擊，而雙匯是華懋投資回報率最好的一家，她怎能放棄？

    據(jù)說，龔如心在華懋雙匯廠區(qū)內(nèi)挖了一個直徑3米、深9米的大坑。龔和一個香港風(fēng)水先生沉到坑底，埋了一個法器，然后添上土，灌上水泥。“到現(xiàn)在大家也不知道里面埋的是啥。”上文中的雙匯老職工說，隨著“小甜甜”過世，這個謎團已隨斯人而去。

    使用資本，而不為資本控制，是萬隆的原則，1996年雙匯食品城奠基，當(dāng)時有六個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)。可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔(dān)任董事長。

    外資愿意接受雙匯的條件，原因之一是投資回報率高。“我年年分紅。沒有足夠回報，人家憑啥來漯河這個小地方？”

    1994年龔如心向雙匯注資1.27億元，年底她就拿到了3000多萬元的紅利，通過合資的杠桿效應(yīng)，雙匯總資產(chǎn)由1993年的3.39億元，提高到1996年的14.26億元。

    1990年代中期，雙匯的名氣比漯河更響，萬隆是地方上舉足輕重的人物。1996年漯河評選建市十周年為城市做出貢獻的“十大功臣”，他毫無懸念地排在首位。

    當(dāng)時漯河每年春節(jié)晚會雙匯都是大贊助商，有一次藝術(shù)團給雙匯寫了個節(jié)目，按照萬隆的要求，各種地方戲曲都來一點，最后還加了段迪斯科 他在國外考察時，發(fā)現(xiàn)這個很能制造氣氛。節(jié)目總長達到26分鐘，主辦方不同意，要求把這個不土不洋的尾巴剪掉。萬隆說可以：俺節(jié)目不上，今年也不掏錢了。最后這個節(jié)目還是原樣搬上臺。

    也巧，正到跳迪斯科時，伴奏帶斷了，沒有音響，現(xiàn)場陷入尷尬的沉默。“雙匯人還是有素質(zhì)，領(lǐng)舞的小姑娘喊著一、二、三、四，愣是把舞跳完了。”一位漯河市的官員回憶。

    “老萬看起來倔，其實張弛有度，收放自如。”上文中匿名的官員評價。在當(dāng)?shù)厥忻裰校H有人緣，同鄉(xiāng)朋友遇到為難的事找到萬隆，他都很爽快。

    “他是個 很家常 的人。”上述官員說，“雙匯的員工怕他，也是怕他的管理，而不是怕他這個人。”

    洛陽“春都”曾與雙匯并稱河南肉食雙雄，可春都管理層抵御不住“優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)”的政府壓力，跨行業(yè)、跨區(qū)域，收購了酒店、房地產(chǎn)、木材、飲用水、旅游、商業(yè)等大量虧損企業(yè)，元氣大傷。而萬隆對送上門來的被單廠、毛巾廠等，堅決頂住不予兼并，只根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈需要兼并了一家罐頭廠、一家塑料包裝廠，兩家虧損企業(yè)當(dāng)年就盈利800萬元。

    和萬隆一起出國，是件痛苦的事，他從不購物，也不游玩，一下飛機就去看人家怎么殺豬賣肉，1999年末，他把國外“冷鮮肉”的概念引入中國。

    這種“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”的肉類營銷模式，需遵循三就地原則：就地生產(chǎn)，就地配送，就地銷售，最經(jīng)濟的布局是每三百公里之內(nèi)有一個屠宰廠和加工廠，這改變了中國幾千年來走街串巷、設(shè)攤賣肉的做法，也引發(fā)了“冷鮮肉”與“熱殺肉”之間的矛盾。

    2003年5月12日，雙匯冷鮮肉江西南昌某店開業(yè)。個體賣肉的“小刀手”集體堵在特約店門前，不許人進門，以致專程趕來買肉的市民隔著玻璃向店內(nèi)員工做手勢，確定好購買的品種以后，再在組成的人墻上頭交易。

    用陳舊的設(shè)備，按作坊式的生產(chǎn)方式，缺乏科學(xué)衛(wèi)生的檢疫設(shè)施和手段，在污水橫流的環(huán)境中粗放加工生產(chǎn)，消費者又在同樣的環(huán)境中，幾乎沒有挑選余地地購買豬肉，這是長久以來中國肉類工業(yè)的真實狀況，“冷熱”之戰(zhàn)，萬隆就是踩了這顆雷。

    2003年10月16日,由國家食品藥品監(jiān)督管理局和商務(wù)部聯(lián)合主辦的全國生豬屠宰市場集中整治現(xiàn)場會（北方片），到場的大企業(yè)代表紛紛感嘆：我們這些殺豬的，怎么賣個肉就這么難呢？

    屠宰與肉制品，很容易產(chǎn)生腐敗與權(quán)力尋租，早期屠宰辦與屠宰廠，往往就是“一套班子，兩塊牌子”。雙匯在擴張中收購了一些地方肉聯(lián)廠，這燙手山芋并不好接。

    1997年雙匯兼并了某市的肉聯(lián)廠，此后當(dāng)?shù)剞r(nóng)民多次堵塞工廠排水道，讓車間成為一片澤國。地方政府讓雙匯出錢了事，理由是“農(nóng)民太窮，雙匯有錢”，結(jié)果沖突愈演愈烈。以致雙匯的談判代表曾讓工人和不明身份人員扣押起來，打得鼻青臉腫，不準吃飯、喝水、上廁所，萬隆徹夜未眠，手機打光了幾塊電池，終于在夜里10點多鐘才解救出“人質(zhì)”。

    如果故事就此結(jié)束，萬隆的形象將永遠定格為“舍得一身剮”的國企改革者，不過，雙匯不可避免要觸及改革中最核心、最隱秘的部分 產(chǎn)權(quán)。

    雙匯100%的股權(quán)都由漯河市國資委持有。管理層經(jīng)過與政府部門多年的交流，雙方都獲得了微妙的尊重。雙匯是萬隆的王國，同時，國有股東也能得到相應(yīng)的回報，雙匯提供了漯河稅收的50%以上。

    此刻，萬隆將體制內(nèi)的創(chuàng)新力量放大到了極致。國有企業(yè)改革的特點是存量不好改變，只能在增量上做文章，增量的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也最容易變化，可以通過開發(fā)新產(chǎn)品，也可以把新公司放到其它地區(qū)去注冊。萬隆1990年代末提出要構(gòu)筑“大市場、大外貿(mào)、大流通”的格局，就是要做大增量。

    但在增量小的時候，地方政府都會網(wǎng)開一面，因為增量價值可能是零，可能是負數(shù)，也可能有幾個億，大家都看不清楚。但當(dāng)增量形成到幾百億，所有者缺位的風(fēng)險就會凸顯出來。

    2005年雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現(xiàn)“十一五”末期（2010年）肉制品產(chǎn)量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。此刻，他更感覺到改制迫在眉睫，高管開始經(jīng)常問他這樣一個問題：老板，你說咱們天天這樣是給誰干的？

    據(jù)說萬隆曾回答：你別管給誰干，好好干就行了。話雖如此，他內(nèi)心可能也知道資產(chǎn)不人格化，確實就不知道給誰干。

    此種背景下，為了鼓舞干勁，過去萬隆頗為“操心”，“實在不行拉過幾個人熊一頓，該處理的處理。”他用人標準很簡單，第一不能干壞事，第二不能是個飯桶。可這么多人對付他一個，要實現(xiàn)這兩個目標也不容易。

    管一千人的企業(yè)和幾萬人的企業(yè)大不一樣，過去三層架構(gòu)到底，如今需要五層到七層，萬隆頗感力不從心。以采購為例，這是企業(yè)中油水最大的一塊業(yè)務(wù)，萬隆眼睛瞪得銅鈴大，天天盯著，可總免不了有人鉆空子。誰都知道公開招標是堵住采購漏洞的最好方法，可國有體制下真正公開招標會得罪太多利益群體，難以推行。

    2005年，他已65歲，理論上，這是國有企業(yè)負責(zé)人退休的最高時限。

    2006年3月份，雙匯國有產(chǎn)權(quán)在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。

    在此期間，漯河市政府與雙匯幾乎和JP摩根、華平、香港恒隆、黑石、美國國際集團、新加坡淡馬錫等投資集團，以及中糧等國內(nèi)外數(shù)家實業(yè)企業(yè)都談了一圈。

    “這世界上有兩種學(xué)習(xí)方式，一種是讀書，一種是讀人。萬隆讀書不多，是個讀人的人。”上文中的漯河市官員認為，萬隆是在與“高手過招”中掌握的資本市場游戲規(guī)則。“他把握好一點就行了，要找最有錢的人合作，企業(yè)小的時候只要滿足他發(fā)展的要求就好，大了以后，就一定要找大資本。”

    國有產(chǎn)權(quán)正式掛牌之前，雙匯爭奪戰(zhàn)中的幾位主角都用自己的方式接近目標，有人曾猜測，掛牌后漯河市國資委詳細列出了受讓方須具有13條標準，看來好像是為JP摩根“量身定制”。

    不過，笑到最后的是高盛和鼎暉，公開掛牌三個月后，雙匯和雙匯發(fā)展接連轉(zhuǎn)賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發(fā)展25%法人股；七天后，再度收購漯河市國資委所持雙匯集團100%股權(quán)，并由此間接獲得雙匯發(fā)展另外35.715%的法人股。（雙匯改制中的股權(quán)詳細變動情況，請參見附文）

    轉(zhuǎn)讓雖由政府操盤，但萬隆有一條不可動搖的底線：絕對不能賣給“其它殺豬的”。當(dāng)?shù)卣虼嗽诤贤鳁l款中附加了一項：即使意向方未來轉(zhuǎn)讓，也決不能轉(zhuǎn)讓給同行。這是他們與高盛最大的分歧，對財務(wù)投資者而言，長期持有雙匯并不現(xiàn)實。

    漯河市政府拿到了20多億真金白銀，從1984年到2005年21年間，國有產(chǎn)權(quán)累計收益達27.6億元，增值414倍。雙匯集團贖身成為外資企業(yè)，不過雙匯改制并未徹底完成，距離解決最敏感的“資產(chǎn)人格化”，還差最后一公里。

    改制之后，雙匯積蓄的能量爆發(fā)，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。公司請來德勤管理咨詢公司，重塑管理架構(gòu)，由過去副總管分廠，調(diào)整為6大事業(yè)部；引進ERP系統(tǒng)，萬隆總結(jié)為“用數(shù)據(jù)說話，看結(jié)果評判”，數(shù)據(jù)日結(jié)日清，他每天都看。

    雙匯還引進了經(jīng)理人360度評價體系，萬隆將這套標準進一步發(fā)揮：每年中層以上干部都要公開述職，幾百人要講20多天，萬隆全程參加。

    干部述職時，旁邊放著計時器，每人十分鐘，面前有三塊屏幕，一塊顯示述職者的職責(zé)，一塊顯示業(yè)績，一塊顯示問題。問題不能回避，而且要針對新一年的思路談。萬隆把批評與自我批評和現(xiàn)代管理制度結(jié)合起來，匯報者難免冷汗直流。“老板抓住一個問題，會問得很深，他熟悉每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。”市場營銷部主任王耀輝說，“在他面前要 揚長避短 不容易。”

    “這套體系很厲害，管理層內(nèi)部就沒有拉幫結(jié)派了。”萬隆對此十分滿意，“四五十人給一個人打分，想拉幫結(jié)派也搞不起來。現(xiàn)在不用我催，不用我熊，大家勁頭自然上來了。”他認為這還解決了接班人難題。有了這套體系，公司會像機器一樣運行，坐他的位子就不那么難了。

    此刻，新對手又出現(xiàn)了，這次是投資雙匯發(fā)展的基金公司。

    2010年3月3日，在雙匯發(fā)展臨時股東大會上，沖突爆發(fā)。

    大會只有一項議案 關(guān)于香港華懋集團有限公司等少數(shù)股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)，即把雙匯旗下包括“漯河華懋雙匯化工包裝有限公司”在內(nèi)的10家合資公司少數(shù)股東的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給由鼎暉、高盛和雙匯管理層（具體股權(quán)變動見附文）等共同控制的境外公司羅特克斯。

    雙匯發(fā)展大股東和管理層沒想到，在參與投票的1.29億基金股中，反對票高達84.8%。雙匯發(fā)展是公募基金重倉，當(dāng)時有31只基金持股，持股比例20.12％。這些流通股東認為如果此次華懋等合資公司股權(quán)能按計劃進入羅特克斯，則雙匯集團的主要資產(chǎn)，都流入境外平臺公司，距離在海外整體上市就不遠了。這勢必攤薄內(nèi)資股東的利益。

    6月29日的另一次股東大會上，以基金為代表的流通股東又否決了上市公司和集團之間一項常規(guī)的關(guān)聯(lián)交易議案，規(guī)模超百億元。

    基金目的很直接，就是逼迫雙匯集團將整體資產(chǎn)注入A股上市公司，對境內(nèi)投資者而言，這是最符合其利益的選擇。

    已經(jīng)走過改制最艱難一步的萬隆，從未想過會出現(xiàn)這種局面。如果不是基金逼得厲害，他承認自己不會急于考慮整體上市，而是想先完成這一輪產(chǎn)業(yè)擴張，他準備在長春、沈陽等多個城市布局，向銷售收入1000億沖擊。

    2010年11月29日，雙匯發(fā)展終于連發(fā)18個公告，公布了一攬子資產(chǎn)重組方案。此方案最重要的兩大信息是：主業(yè)資產(chǎn)將整體注入上市公司，并首次明確雙匯管理層對公司的實際控制權(quán)。

    萬隆長出一口氣，只需要等待證監(jiān)會的通過，就在此刻，“黑天鵝”出現(xiàn)了。

    “瘦肉精”給證監(jiān)會出了道難題：涉及重組的集團資產(chǎn)如何估值？放行還是不放行？

    更受傷的是基金，2011年3月15日之前，共有41家基金公司148只公募基金持有雙匯發(fā)展34.25％的流通股（與前面提到數(shù)字差距較大），當(dāng)時多數(shù)基金經(jīng)理都篤信雙匯發(fā)展股價必能破百。

    雙匯發(fā)展緊急停牌之后，基金公司陸續(xù)對持有的該股票進行重估。興業(yè)、國泰、大成、上投摩根等基金公司大多以70.15元，即1個跌停板為重估標準。其中華安基金對所涉基金按63.14元，即停牌后2個跌停進行估值。

    如果此時有人比萬隆還焦灼，很可能是興業(yè)全球基金總經(jīng)理楊東。興業(yè)全球基金持有的雙匯發(fā)展倉位最多。截至2010年12月31日，興業(yè)全球旗下有3只基金合計持有雙匯發(fā)展2298萬股，其中兩只基金已遭大量贖回。有散戶向本刊透露，曾接到銀行銷售人員提示他們贖回的短信和電話。

    不過，3月15日跌停當(dāng)天，買入和賣出的前五大席位均為機構(gòu)專用，賣出金額最高席位一次性拋售合計8813.03萬元；最高買入席位成交金額為6245.69萬元，可見機構(gòu)對雙匯發(fā)展的未來走勢大有分歧。

    萬隆素來珍視聲譽，特別是三點，其一，自己不貪。其二，管理透明。其三，產(chǎn)品質(zhì)量靠得住。

    某次雙匯員工為聯(lián)歡晚會排練了一個節(jié)目，有一個寫意性的“拉纖”場面，以隱喻企業(yè)的艱難。導(dǎo)演準備讓纖夫光著上身，只穿一條褲子。審查節(jié)目時，萬隆說：這不中，做食品的不能光膀子，不衛(wèi)生。第二天，節(jié)目組趕緊又讓人買了幾套服裝。

    這次“瘦肉精”事件，萬隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神經(jīng)。

    他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他準備將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預(yù)計增加費用3億以上。

    更大的投入是在上游，雙匯目前自養(yǎng)生豬一年出欄30多萬頭，僅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生豬來自外部規(guī)模化養(yǎng)殖場，25%來自散戶。萬隆準備今后為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設(shè)一個養(yǎng)豬場，將自養(yǎng)生豬比例提高到30%，另有60%來自規(guī)模化養(yǎng)豬場，10%則由養(yǎng)豬合作社購進。

    雙匯的優(yōu)勢集中在先進的屠宰工藝及設(shè)備，其高溫制品是“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”,在國內(nèi)一騎絕塵，另外還有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。不過，對上游原材料的控制卻比較松散，有投資者評價其對養(yǎng)殖實質(zhì)性投入不大。

    萬隆不是不知道上游對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的重要，從2000年開始，雙匯就開始自建豬場，而且從培育種豬開始。但上游短板其實早有預(yù)警。2007年,國內(nèi)生豬疫情頻生、飼料漲價，導(dǎo)致豬價高、豬源少，國內(nèi)肉類行業(yè)面臨前所未有困境。2007年上半年,雙匯發(fā)展?fàn)I業(yè)收入同比上漲超過35%,但毛利率卻同比下降了3.41%，主要就是因為上游成本加大。

    也許是由于改制的種種變化，雙匯減緩了強固上游的速度。上文中提到的農(nóng)牧企業(yè)負責(zé)人推測，這或許也與外資進入相關(guān)，“資本要快速把業(yè)績做起來，搞上游見效慢，就搞下游。所以成也資本，敗也資本。”

    根據(jù)2006年之后雙匯的慷慨分紅與高速業(yè)績，有人猜測雙匯與外資有“對賭協(xié)議”，萬隆曾對此予以否認。

    關(guān)鍵在于，從短期商業(yè)利益考量，大力開拓上游，不一定劃算。按照國際標準,肉制品加工企業(yè)原料肉自供率公認最佳比例在40%左右。雙匯離這個“高標準”還相去甚遠。

    “養(yǎng)豬算是低毛利。雙匯本來是個工業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在迫于無奈向上游走。”某業(yè)內(nèi)人士稱。肉類加工屬于快消品，現(xiàn)金流好、周轉(zhuǎn)快、資金效率高，而養(yǎng)豬則不然，屬于重資產(chǎn)，土地不好拿。由于環(huán)評問題，平原地區(qū)通常很難建大型豬場，再者要提防疫情，員工隊伍也不好建設(shè)，工資少了，沒人愿意養(yǎng)豬。

    “大資本養(yǎng)豬不一定合適，自己做未必就比和外面協(xié)同好。這里面有許多控制點，總回避不了農(nóng)民這個環(huán)節(jié)，一定要研究與農(nóng)民合作的模式。”上述人士分析說。

    萬隆這次不計成本構(gòu)筑“防火墻”，并非僅是防守行為，也有進攻的意味。如果雙匯的安全標準成為行業(yè)標準，大批屠宰廠與肉制品加工企業(yè)根本難以承受。

    “雙匯一年40億-50億的利潤，增加幾個億的成本還能經(jīng)得住，就算是3月份我還有1個多億的利潤，我就是要提高這個行業(yè)的門檻。”他說。

    這一應(yīng)變舉措與2010年的郭臺銘有一拼。富士康發(fā)生連續(xù)跳樓事件后，郭臺銘一度也束手無策，后來不計成本全員大加薪，才控制住形勢，而加薪帶來的沖擊波令整個珠三角都為之震動。萬隆與郭臺銘，雖然產(chǎn)業(yè)不同，背景不同，管理風(fēng)格不同，但兩人都有一股“狠勁”和“倔勁”，越是別人看他山窮水盡時，越要放手一搏。

    清明節(jié)之前，漯河當(dāng)?shù)匾晃还賳T上墳時偶遇雙匯工會部門的員工，她聽到對方正在墳前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我們干的，已經(jīng)過去了，咱雙匯又扛住了。

    墳前一縷青煙裊裊升起。

    “這確實是生死攸關(guān)的考驗。”萬隆在雙匯內(nèi)部組織大反思。“我們過去做幾十億的企業(yè)，現(xiàn)在做到500億、600億，管理思路還用老一套，顯然不行。”

    他的“戰(zhàn)斗”還未結(jié)束，“一定要使管理水平能達到1000億的水準，達不到還要挨打。如果在實現(xiàn)1000億之前，再來這么一下，可就難說了。”