筆者曾經服務過一個山東的企業，在這個企業的大本營市場，有一個外來品牌在酒店渠道做了兩件事情，一是陳列，一是買酒贈菜，在該市場引起了巨大的反響，消費者與終端對此趨之若鶩。其實大家都可以看出來，這兩個活動全國白酒市場都在做，效果卻并非一致。筆者對此曾經深入分析，這個品牌成功的關鍵點在于，它的力度更大，持續時間更長，所以影響更深遠。
    　通過上面這個案例我們可以看出，資源在一個渠道促銷活動中所占據的分量。我們一直在追求渠道下沉，整個白酒行業都對終端青睞有加。可是終端如何去掌控，渠道如何下沉？答案是80%的資源+20%的策略。白酒行業競爭越來越激烈，在安徽、江蘇、河南、河北等絕大多數市場，策略幾乎窮盡，現在拼的是資源。

　　渠道的建設與爭奪考驗組織的執行力

　　組織對于一個白酒企業的重要性，已經越來越顯性。對于大的白酒企業，組織的架構是關鍵；而對于小型的白酒企業，組織的執行力是要點。再完美的渠道動作，也需要人去執行，需要組織的保障。
　　筆者曾經服務過一個改制不成功的老國企，企業規模在18個億左右，資源不是問題，策略也沒有漏洞，可是偏偏每項活動推進起來都格外艱難，市場也不見起色。關鍵就在于組織。他們的業務人員從來不下市場，渠道建設和維護工作一團亂麻，不客氣地說，還保留著5年前自然銷售的狀態。在這種情況下，筆者做了一個調整，支持經銷商招人去做終端，所有廠家的業務員轉換為督導的角色，在3個月內中小餐飲終端鋪市達到了8000家。
　　雖擁有強勢的資金和渠道資源，但缺乏有力的組織保障，最后還是做不成事情。