【中國糖酒網營銷資料】隨著社會的發展和競爭的加劇，制造商的工作重心已從“客戶開發”轉變為“提升客戶的競爭能力”；從“決勝終端”轉變為“戰略終端之間的決勝”；從企業戰略的角度進行終端選擇，找到適合自己的、能提升銷售的戰略終端。

        如在1993年，可口可樂以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%。其關鍵在于百事通過發展快餐業務(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力，搶占了核心戰略終端。

        對于企業來說，在尋找戰略終端的過程中，首先要從自身產品的定位出發對現有終端做一劃分，要明白不是所有的終端都是利潤的來源，如果用經濟學的帕累托80/20法則就是80%的終端銷售來自于占終端總數20%的有效終端。因為有些終端是可以自然銷售的，而有些終端則須有些拉動才可以促進銷售。

        因此，關鍵要結合其營銷戰略，比如是全國市場戰略還是區域市場戰略，是做品牌還是尋求市場占有率等等，經過衡量等找到真正適合自己的戰略終端。同時，對于戰略終端，并不是分銷能力最強大的終端就是最好的，因為不是每一個企業都有開發傳統市場終端的能力和資源的，而且許多具有競爭力的終端對進場費、返點等都要求較高，因而應該選擇最適合的，到底是選擇傳統的終端還是新型的終端，是專業的終端還是合作或互補的終端等等，必須權衡考慮后選擇最適合的戰略終端。

        許多中小企業在不同的發展時期選擇不同的渠道和終端，在初期“借道”，待經歷了原始創業和起步后就開始培育和自建終端，樹立形象和加強控制。總之，在尋找戰略終端過程中，應該與企業發展戰略、資源狀況、營銷戰略和產品等有效結合，尋找最適合的戰略終端。