從競(jìng)爭(zhēng)策略角度講：公認(rèn)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略有低成本、目標(biāo)集聚、差異化（創(chuàng)新）三種。文章作者推崇格力的目標(biāo)集聚策略，卻將海爾、美的等列入目標(biāo)集聚的對(duì)立面，片面認(rèn)為“非一即二”，顯然是片面的。而海爾作為多元化比較成功的榜樣，恰恰是“差異化”競(jìng)爭(zhēng)策略的成功。所以成功與否的關(guān)鍵不在于是否多元化，而在于是否找準(zhǔn)并堅(jiān)持了自己明確的競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　目前海爾冰箱、波輪洗衣機(jī)、滾筒洗衣機(jī)、電熱水器、冷柜、冰吧牢牢占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)頭把交椅，市場(chǎng)份額遙遙領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；行業(yè)公認(rèn)的空調(diào)行業(yè)三大巨頭之一就有海爾，這都是海爾多元化成功的實(shí)證。與海爾幾乎同時(shí)做多元化的長(zhǎng)虹現(xiàn)在沒(méi)人注意到他的多元化了，既然同時(shí)做多元化有成功有失敗，這就并非只是“好運(yùn)氣”了。那么海爾的多元化為什么會(huì)成功或者“部分成功”呢？多元化成功與否究竟取決于什么呢？　　

　　第一：多元化的產(chǎn)品是否有統(tǒng)一的整合的高效的平臺(tái)及組織。

　　現(xiàn)在海爾的平臺(tái)給他任何一個(gè)家電產(chǎn)品，即使以前從未做過(guò)，每年的產(chǎn)出都可以輕松做到幾個(gè)億。為什么？經(jīng)過(guò)幾次的變革，海爾的平臺(tái)已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)大，當(dāng)然海爾從來(lái)不這么說(shuō)自己，他永遠(yuǎn)不滿足。企業(yè)戰(zhàn)略層面，這么多的產(chǎn)品有統(tǒng)一的物流平臺(tái)、資金流平臺(tái)、人力資源平臺(tái)、顧服平臺(tái)、營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)等等，一下講明白不容易。我們單說(shuō)說(shuō)他全國(guó)的42個(gè)工貿(mào)公司，就是銷(xiāo)售公司。42個(gè)公司覆蓋了整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，沒(méi)有死角。每個(gè)工貿(mào)公司都是一個(gè)平臺(tái)，承擔(dān)著海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售、企劃、售后、財(cái)務(wù)、物流、人力等綜合職能，有個(gè)形象的比喻：工貿(mào)公司是飛機(jī)場(chǎng)，海爾的各個(gè)產(chǎn)品就是航空公司，正是通過(guò)飛機(jī)場(chǎng)給各個(gè)航空公司提供了整合的平臺(tái)，才得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)和營(yíng)運(yùn)。人員配備上，也是既有區(qū)域線，又有產(chǎn)品線，通過(guò)區(qū)域線把各個(gè)產(chǎn)品線統(tǒng)一起來(lái)，協(xié)同作戰(zhàn)，做到海爾對(duì)客戶“ONE FACE， ONE GOAL”。海爾進(jìn)入每個(gè)門(mén)店的產(chǎn)品也不是孤立的，通過(guò)直銷(xiāo)班，使不同的產(chǎn)品通過(guò)直銷(xiāo)員聯(lián)合起來(lái)，共同推“成套購(gòu)買(mǎi)”，接下去就是成套送貨、成套安裝、成套服務(wù)，那么多元化的產(chǎn)品其實(shí)可以通過(guò)一次的銷(xiāo)售過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)，這也是海爾差異化的營(yíng)銷(xiāo)手段。

　　如果產(chǎn)品多元化了，平臺(tái)和組織也都多元化，都是孤立的個(gè)體，那么多元化一定會(huì)失敗。海爾通過(guò)近10年的打造，經(jīng)歷了痛苦煎熬的過(guò)程，打造出了整合高效的平臺(tái)及組織，這正是海爾多元化成功的關(guān)鍵之一。而美的正在走這一步。　　

　　第二：多元化的產(chǎn)品是否有不斷差異化創(chuàng)新的基因。

　　低成本策略需要規(guī)模的保障，多元化又與目標(biāo)集聚策略背道，所以多元化的企業(yè)必須不斷創(chuàng)新。這里的創(chuàng)新包括組織構(gòu)造的創(chuàng)新、商務(wù)模式的創(chuàng)新、信息系統(tǒng)的創(chuàng)新、渠道模式的創(chuàng)新、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的創(chuàng)新等等。這里僅就渠道模式及產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。渠道模式上，品牌專(zhuān)賣(mài)店不是海爾的創(chuàng)新，可是家電行業(yè)將專(zhuān)賣(mài)店做的最成功的一定是海爾。目前海爾在全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)店深入至1－5級(jí)市場(chǎng)，在很多富裕的村莊都可以看見(jiàn)海爾的專(zhuān)賣(mài)店，數(shù)量過(guò)萬(wàn)家。海爾專(zhuān)賣(mài)店給海爾創(chuàng)造的收入已經(jīng)占到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山。這里將海爾專(zhuān)賣(mài)店與格力專(zhuān)賣(mài)店做個(gè)對(duì)比。格力在全國(guó)各地也開(kāi)了很多專(zhuān)賣(mài)店，但大部分的專(zhuān)賣(mài)店因?yàn)楫a(chǎn)品單一，淡旺季明顯，憑靠店的零售根本就是賠錢(qián)，必須通過(guò)做工程或者批發(fā)來(lái)彌補(bǔ)。而海爾的專(zhuān)賣(mài)店因?yàn)楸?、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、冷柜、冰吧、廚房家電、電熱水器、微波爐、吸塵器等等非常全面，一年四季都有旺銷(xiāo)的產(chǎn)品，單靠零售就可以正常盈利，所以更有生機(jī)。

　　從產(chǎn)品上講，海爾的防電墻熱水器、雙動(dòng)力洗衣機(jī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)列入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，海爾不用洗衣粉洗衣機(jī)，別人喊“保鮮”海爾創(chuàng)造的“增鮮”冰箱，專(zhuān)門(mén)用來(lái)儲(chǔ)茶酒水果的客廳冰吧，潤(rùn)眼電腦等等無(wú)一不是海爾首創(chuàng)，至今很多在市場(chǎng)上也僅有海爾才有的產(chǎn)品和賣(mài)點(diǎn)。正是些創(chuàng)新的產(chǎn)品保證了海爾多元化的活力和成功?！　?

　　第三：多元化的產(chǎn)品是否有多元化的專(zhuān)業(yè)人才。海爾在多元化過(guò)程中的確也有不成功的案例，但這不是“多元化”的錯(cuò)，而是缺少了某方面的專(zhuān)業(yè)人才，照搬了在其他領(lǐng)域的成功模式導(dǎo)致。現(xiàn)在海爾已經(jīng)通過(guò)請(qǐng)專(zhuān)家，實(shí)行“1＋1＋N”的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。兩個(gè)“1”就是1個(gè)專(zhuān)家，1個(gè)海爾管理人員，“N”就是N人的團(tuán)隊(duì)。　　

　　心潮所至，寫(xiě)了這些，只是要說(shuō)明一個(gè)道理，多元化本身并不是個(gè)陷阱，不是錯(cuò)，多元化也并非沒(méi)有成功的典范，印度塔塔集團(tuán)或許算是一個(gè)多元化極致代表。關(guān)鍵是否選對(duì)了競(jìng)爭(zhēng)策略并有完善的體系的支撐。作者：張朝