哈爾濱啤酒誕生于1900 年，是中國最早的啤酒品牌。　
　　業(yè)內(nèi)人士也許清晰地記得，2004年，美國安海斯—布希公司（AB公司）高價收購哈啤，成為當(dāng)年中國啤酒行業(yè)一件令人震撼的大事。直至今日，關(guān)于哈啤被收購前后的運營情況，依舊是業(yè)界關(guān)注的熱點。隨著今年7月14日英博收購AB這一全球性啤酒行業(yè)重大事件的發(fā)生，哈啤的未來再次引起了人們的廣泛關(guān)注——

　　哈爾濱啤酒集團在國內(nèi)擁有13家工廠，自1996年以來一直位居全國啤酒企業(yè)十強行列。2004年，哈爾濱啤酒集團完成產(chǎn)銷量125萬千升，利稅近6億元，居全國同行業(yè)第四位。此后的4年時間，哈啤并沒有因為找了個“美國大佬”而煥發(fā)出勃勃生機，市場份額在一些區(qū)域甚至是大本營市場每況愈下，行業(yè)排名也漸漸后移。2006年實現(xiàn)銷量151萬千升，同比增長近8%，低于全國啤酒行業(yè)14.8%的增長幅度。

　　如今的哈啤，在資本擴張的激烈角逐中，經(jīng)歷了數(shù)次的融資、兼并、重組、擴張、上市、停牌、轉(zhuǎn)制等不平凡的歷程后，隨著今年7月14日英博收購AB這一全球性啤酒重大事件的發(fā)生，哈啤的未來再次引起了人們廣泛的關(guān)注。

　　東北市場告急

　　作為曾經(jīng)東北啤酒市場的霸主，哈啤目前除了黑龍江本土市場還有一定的競爭力以外，在主流啤酒市場上的處境越來越艱難。

　　哈啤旗下的銀瀑啤酒公司位于長春市的雙陽區(qū)，按理說，這個曾在長春市場上一度占據(jù)超過70%市場份額的品牌，借助天時、地利、人和的優(yōu)勢，在AB及哈啤強大的資本背景下應(yīng)該有很好的建樹。然而，自從先入哈啤后入AB后，銀瀑啤酒一年不如一年，被雪花和金士百打得落花流水。業(yè)內(nèi)人士估算，哈啤及其旗下銀瀑在長春的市場占有率目前已經(jīng)滑落至5%以下，幾乎到了被逼出長春的地步。原來覆蓋整個吉林省的銀瀑現(xiàn)如今已經(jīng)退縮至產(chǎn)地雙陽區(qū)，盡管當(dāng)?shù)卣Х桨儆嫷刈柚雇鈦砥【七M入當(dāng)?shù)厥袌觯矝]能扭轉(zhuǎn)其市場份額的下降趨勢，在雙陽區(qū)35%的份額能保持多久，目前很難預(yù)料。

　　2003年，哈啤憑借2002年股票在香港成功上市，獲得大筆資金，在雪花的大本營沈陽市舉起了挑戰(zhàn)的大旗，投資近億元在沈陽建立了工廠，主打品牌為“冰生態(tài)·清爽”和“純凈2000”。哈啤方面曾信誓旦旦地表示，能否對沈陽啤酒市場帶來震蕩“靠的是產(chǎn)品，更靠消費者對產(chǎn)品的認(rèn)同”。而且確實不負(fù)眾望，在和雪花的較量中，哈啤曾經(jīng)做到過約20%的市場份額。然而，好景不長，目前，哈啤也差不多被雪花擠出了沈陽市區(qū)，市場份額下降到現(xiàn)在的不足3%，大部分終端已經(jīng)被牢牢掌握在雪花手中。

　　從哈爾濱啤酒(沈陽)有限公司的相關(guān)數(shù)據(jù)也可以看出，哈啤在沈陽的經(jīng)營出現(xiàn)了危機。2007年，該公司虧損1567萬元；今年1月—9月，虧損878萬元。

　　“哈啤現(xiàn)在被雪花逼得只能到郊區(qū)混飯吃了。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣形容哈啤在沈陽的“苦日子”。

　　即便在哈啤的大本營，由于雪花和青島啤酒的進入，哈啤的市場地位也不像當(dāng)年那么穩(wěn)固。自從雪花收購了當(dāng)?shù)乩吓破髽I(yè)新三星后，雪花與哈啤的競爭真正地走到了臺前；同時，為了加大市場滲透，雪花在哈爾濱的郊縣依蘭還新建了工廠，規(guī)模足以與哈啤抗?fàn)帯！　?

　　目前，哈爾濱啤酒市場上，雪花與哈啤的市場份額已經(jīng)不相上下，這對于曾經(jīng)處于寡頭壟斷地位的哈啤，絕對是一個很大的威脅。
AB入主的困擾

　　AB接手后的哈啤，在東北大本營的經(jīng)營狀況不理想，分析其原因，一位哈啤內(nèi)部人士指出，決策層在市場上的決策不利是哈啤發(fā)展滯后的重要原因之一。與華潤雪花在市場上不惜代價的咄咄逼人攻勢相比，哈啤始終在徘徊觀望，錯失良機。這位人士認(rèn)為，哈啤集團決策層沒有把主要精力放在市場，沒有很好地運籌市場，沒有深入市場和各分公司調(diào)查研究，只看報表不看市場，因此，也就沒有很好地應(yīng)對雪花的有效營銷策劃方案和統(tǒng)一行動計劃。

　　這位人士同時認(rèn)為，人力資源是困擾哈啤集團發(fā)展的又一難題。AB公司在中國武漢百威精品酒經(jīng)營領(lǐng)域取得了非常成功的經(jīng)驗，其先進的營銷理念、系統(tǒng)科學(xué)的管理手段使得他們成為中國精品啤酒領(lǐng)域的一面旗幟，并對中國啤酒行業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。AB入主哈啤后，將核心管理層大多調(diào)整為原武漢百威管理人員，而將積累了豐富的普通酒經(jīng)營管理經(jīng)驗的原哈啤人排斥在外或束之高閣。由于不注重東西方文化的差異和人員使用的本土化要求，而把這種理念強加給哈啤人，就使得這種融合變得異常艱難。這些人雖然長于精品酒經(jīng)營，但缺少普通酒市場的管理操作經(jīng)驗和經(jīng)歷，照搬套用精品酒模式，很難融入現(xiàn)時市場環(huán)境氛圍。另外，薪酬待遇的設(shè)置具有明顯的歧視性，原武漢百威人與哈啤人收入待遇上的巨大反差很難調(diào)動哈啤人的積極性，相互推諉、不負(fù)責(zé)任、效率低等工作弊端的出現(xiàn)也就不難理解。

　　“對于哈啤，AB一直采取的手法是用新人替代老人，但后來發(fā)現(xiàn)，新來者很快又會和高層形成對峙之勢，在這種情況下，就只能更換高層。”上述哈啤人士認(rèn)為，“大家看到的哈啤高層幾經(jīng)易主，也就見怪不怪了。”　

　　英博帶來變數(shù)

　　AB收購哈啤后的幾年時間，盡管在東北主流酒市場沒有什么建樹，甚至出現(xiàn)了倒退，但是不得不承認(rèn)的是，AB集團以自身的市場營銷和渠道優(yōu)勢，攜哈啤品牌南下，并迅速在全國一些主要城市有了很大的市場覆蓋，其與百威進行的渠道和市場整合還是卓有成效的。AB的戰(zhàn)略促使哈啤完成了從地方性品牌到全國性品牌的嬗變。

　　就在英博收購AB之前，AB大中國區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁在4月份舉行的媒體見面會上公開介紹，2008年是AB公司在中國的整合年，從最便宜1元錢的啤酒，到夜店賣30元/瓶—40元/瓶的啤酒，將進行全面整合。AB希望通過哈爾濱啤酒和百威啤酒的整合成為一個真正本土化的企業(yè)，從產(chǎn)品線、工廠的管理、市場的操作，到渠道的配置管理，讓AB公司全面參與整個啤酒產(chǎn)業(yè)鏈。他還公布了百威和哈啤精品酒的新戰(zhàn)略計劃，預(yù)計哈啤將在兩年內(nèi)面向全國300個城市鋪開，透過這次整合在全國經(jīng)銷商也將超過2000家。

　　然而，還沒等這項計劃得到全面實施，“半路殺出個程咬金”，英博“攜資本以令諸侯”，AB中國旗下的哈啤和百威將以怎樣的戰(zhàn)略面對市場的競爭，目前還沒有確切的答案。