一、企業人才不穩定的原因
　　企業肯定需要穩定的人才秩序。特別是優秀人才。優秀的人才所做出的貢獻大約占企業的80％。這似乎又回到了20：80定律。企業需要優秀的人才確保企業獲得順利的發展，企業宛如戰車，這架戰車的靈活程度、勇敢程度、防御程度、運行程度都需要這架戰車的操作者的發揮、配合水平。當然，這架戰車有自己的指揮者。但是指揮者決定的是方向和目的地。而往往促使這架戰車勇往直前、去實現目標的，依靠的不是指揮者，而是操作這架戰車的“戰士”。

　　我們的許多指揮者深知“人才、結構、戰略”的重要性。特別在重視重用人才方面，八仙過海各顯神通。高待遇、高職位甚至超級信任（所謂超級信任就是違反原則的去授權去聽取他們意見）以寵之，撫慰之。可謂含在嘴里怕化了，捧在手里怕飛了。越是這樣，越是高管人員不穩定，掏槽與跳傘運動，爭先恐后。大至世界級別的公司，小至國內或區域公司，案例比比皆是。于是乎，很多企業把人才管理納入企業戰略高度，特別是人才的人才的管理問題，總是讓很多老總睡不好覺。

　　那么，到底我們要以什么去穩定人才的心？高待遇不行，我們看到很多高職位不行，超級信任也不行的案例。我在和一家有著幾千人才的企業家溝通時，發現他表面上很坦然，他說，我無所謂，走就走，又走就有來，不要緊。但是我有看出他的擔憂，他在思考，既然是人才，既然待遇有加，為什么他又要離走？他深思著是否自己做人有問題。自己做人應該是沒有問題的。特別是關鍵人才的離職，導致公司的很多戰略無法按照計劃延續。是的，這個世界除了誰地球都仍然會按照自己的計劃轉動。實際上，企業如地球不同，因為地球的轉動不因人所為，而企業轉動的關鍵是人的所為。我們看到，很多快消品企業、電器行業、零售業巨頭企業等等，他們的泰坦尼克噩夢，不就是人才離去所為嗎？

　　筆者同樣管理過企業。也有過許多關于人才管理方面的食不甘味、夜不能寐的時候。而且上述的感覺全部都有。許以高薪高位，不斷授權，弄出了許多麻煩，我親自去把手撫慰，還悄悄的去擦干凈他的屁股。但是還不行，還是有人不斷離去，還是有人背后指點我們企業。這方面滋生了一些體會。

　　二、洞察人才的動機

　　作為指揮者，我們首先要洞察我們所需要的人才或者已經在我們就職的人才的心理。例如，他入伙我們的目的是什么？這個人的背景有很多不同，如剛畢業的高材生，如跳槽過來的人才。背景的不同，目的就有不同。1、有人需要一個安穩的工作，這樣就有一筆穩定的薪水。2、有人需要一個高級職位，能充分發揮自己的能力。3、有人需要一份高薪，滿足自己生活的需求。4、有人高職高薪兼之。5、有人需要一個平臺，盡管目前不是很合適，但是可以獲取鍛煉，最后走向自己未來目標的基礎。6、有人需要的則是一個試手的平臺，至于未來，他自己都沒有考慮好。

　　我覺得我們應該思考“德”和“才”兩個問題。“德”關系到人才的擇職動機問題。我看一些高管在談到自己下屬的高級管理人才時一般都會說，這個人很不錯的，可怎么就走了。那么我們需要分析他們的心態。“心由德生”。他此刻選擇我們的動機是什么？我看到很多指揮者在遇見某一人才時，愛不釋手，賞之有加，相見恨晚。但是往往好景不長。以后我在引進一些人才時，一般采取深入談心的方法。首先我會選擇一個很放松的地方，例如茶樓、咖啡廳，我的口袋里總是裝著一包煙，遇到煙民型人才，我就掏出來，與他共同點燃香煙。我會盡了了解一些他的家庭情況，教育情況，過去企業的情況，去發現他的一些遺恨或不滿的信息。一次，某酒業的一個省級老總來應聘，我們在溝通時發現他的離職，是因為他希望回家工作，而回家的目的就是能照顧好長期癱瘓在床的老父親。我欣賞他的從業經歷，也很想擁有這個人才，但是我又想到，他的這個動機對今后的工作發揮是不利的。盡管我的想法不很人性化，但是由于競爭的殘酷，我不得不考慮他所投放在工作上的能量（精力）。所以，最后我們沒有實現合作。

　　與人才見面我會不動聲色的注意他的眼光。通過穩定的眼神去發現他的內心。

　　我在判斷人才時有個“三要三不要”，一是以錢為單一目的的不要。而是以權為單一目的的不要。三是只是希望混一碗穩定飯吃的不要（因為缺乏挑戰精神）。我和別人不一樣的也有幾個，一是把我這里作為自己人生的一個挑戰平臺的我要。二是希望在我這里既要獲取高職又想獲取高薪的我要。三是能全力以赴（有足夠的精力）參與企業創業的我要。和他們溝通時，只要有足夠的時間，我們都能發現他們的心理動機。我和很多指揮者不同的是，這方面我愿意花更多的時間，我不會是走過場。我不輕易相信自己的眼睛，因為我們沒有煉成火眼金睛，所以，短期內，我們看不透。知人知面不知心，畫毛畫皮難畫骨。很多老總經常對人事經理說，你們去搞，我只見一面就行了。“見一面”是不夠的。

三、避免“冰火考驗”

　　所謂火，那就是急不可待的立馬把人才安插到非常重要的崗位，冠以“總”的職務，熱的發燙。使人才坐火箭升到樹梢，給人才釀成“木秀于林”的巨大風險。果然，最后人才就成為升得高摔得更疼的物體。所謂冰，就是有些企業老總喜歡先把人才擱置在一邊，任其發展，表面上不管不問，暗地里去考驗人才的適應能力與水平。這個辦法會使人才感到背后有颼颼襲來的涼風，自己熱氣騰騰的圖騰之志開始降溫，自己的選擇被打上問號，最后產生郁悶。人一郁悶，問題就肯定產生了。我知道的某企業引進了4個博士后，在一個早會上，董事長興奮宣布，我們企業有了博士后了！一個企業擁有博士后，意味著企業水平的升級呵。這四個都做他的助理，然后，一個做信息總監，一個做戰略總監，一個做管理總監，一個做市場總監。如大家所想，一個月后，市場總監離走。二個月后，管理總監離走。三個月后，剩余的兩個總監一起離走（說明：后者的離走當然是受前面兩個的影響，不是工作所為）。同樣我也知道的另一家企業，從競爭對手那里挖來一個銷售總監，大小會上也介紹了，接風酒也擺了。但是最后任命為銷售助理。他們有一個銷售總經理，原來此人過來就是沖著這個總經理的位置來的。而來了之后卻被任命為總經理的助理。這是很微妙的。董事長的意圖是試用一段時間后，就采取任命行動。但是一個月后，這個總監離走。他沒有去等待。