■文／Vikas Mittal　Matthew Sarkees　Feisal Murshed　翻譯／趙磊陽　　
　　2007年7月29日，Sprint Nextel 公司給大約1000人發(fā)出了通知，告知他們被“解雇”了，接收通知的人不是這家公司的員工，而是其客戶。這家無線服務(wù)提供商對(duì)自己的一組高端客戶進(jìn)行了為期一年的關(guān)于客戶求助電話的次數(shù)、頻率的跟蹤調(diào)查。sprint Nextel 公司的一位發(fā)言人說：“有時(shí)候這些客戶會(huì)在一個(gè)月內(nèi)對(duì)于同一個(gè)問題呼叫客戶服務(wù)中心上百次，而我們覺著這些問題已經(jīng)解決了。公司最終作出決定，因無法滿足這部分客戶的服務(wù)要求而中止與其商業(yè)往來。”

　　與此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型電力供應(yīng)商）實(shí)施了一項(xiàng)名為“嚴(yán)厲的愛”的市場(chǎng)營銷策略，以應(yīng)對(duì)來自于能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這家公司對(duì)拖欠費(fèi)用的客戶采取嚴(yán)厲的措施，中止對(duì)他們提供服務(wù)，并對(duì)按時(shí)付費(fèi)的客戶予以獎(jiǎng)勵(lì)。如此一來，這家公司不僅減少了壞賬損失，而且通過減少員工與拖欠費(fèi)用者斡旋的時(shí)間提高了生產(chǎn)力。TXU公司的一位財(cái)務(wù)高層管理人員說，從一個(gè)按時(shí)付費(fèi)且從不打電話咨詢的客戶身上獲取的利潤(rùn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)天天打電話咨詢的客戶。

　　“客戶剝離”，即企業(yè)對(duì)現(xiàn)有客戶停止提供產(chǎn)品或服務(wù)，曾經(jīng)被認(rèn)為是不可理解的。然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)然，鑒于獲取新客戶的高額成本及不同細(xì)分市場(chǎng)交叉銷售的復(fù)雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業(yè)正在利用市場(chǎng)細(xì)分的新技術(shù)和新方法區(qū)分客戶，從而保留高回報(bào)率的客戶，摒棄問題客戶。

　　我們的研究確認(rèn)了企業(yè)與終端客戶中止商業(yè)往來的四個(gè)普遍原因：對(duì)特定客戶的利潤(rùn)不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務(wù)大型客戶能力的改變，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

　　且不說客戶剝離戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)運(yùn)行的即時(shí)影響，很多經(jīng)理擔(dān)心長(zhǎng)期的衍生效果，比如客戶的報(bào)復(fù)行為，或被視為行業(yè)反叛者導(dǎo)使企業(yè)的名聲受損。確實(shí)，客戶剝離戰(zhàn)略的間接危害有可能很大：你可能無意中把業(yè)務(wù)推給競(jìng)爭(zhēng)者而幫了他們的大忙；你有可能傷害你精心維持的高價(jià)值客戶，因?yàn)槟愕目蛻魟冸x行為有可能讓他們認(rèn)為你在提供服務(wù)時(shí)不友好。

　　在剝離客戶之前，企業(yè)能夠按照以下五個(gè)步驟進(jìn)行操作，效果會(huì)比較好。它會(huì)幫助執(zhí)行人員跳出利潤(rùn)來看待客戶剝離問題。

　　這個(gè)模型提供了一個(gè)客觀評(píng)價(jià)每個(gè)客戶當(dāng)前和潛在價(jià)值的系統(tǒng)。簡(jiǎn)言之，要把每個(gè)客戶關(guān)系置于一定的背景下，然后再作出決定，采取行動(dòng)。這五個(gè)步驟是：第一，重新評(píng)估企業(yè)與客戶的關(guān)系；第二，教育引導(dǎo)非盈利客戶；第三，進(jìn)行價(jià)值主張?jiān)僬勁校坏谒模瑢⒖蛻暨w徙到其他合作伙伴或供應(yīng)商；第五，中止商業(yè)往來。

　　在一定的情況下，客戶剝離（如果正確實(shí)施）可以成為有效的戰(zhàn)略，雖然是不得已而為之。　　

　　為什么要進(jìn)行客戶剝離

　　客戶剝離的首要原因是利潤(rùn)率低。這種情況在金融和保險(xiǎn)業(yè)相當(dāng)普遍，這兩個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)取決于客戶的風(fēng)險(xiǎn)因素。2005年，Allstate和Nationwide公司就分別舍棄了佛羅里達(dá)州的9.5萬個(gè)和3.5萬個(gè)家庭保險(xiǎn)客戶，以避免未來巨額虧損。這是因?yàn)?004年和2005年佛羅里達(dá)州先后7次遭受大颶風(fēng)的侵襲。

　　服務(wù)業(yè)和零售業(yè)也通過舍棄客戶避免損失。2003年，總部位于波士頓的Basement公司就舍棄了兩個(gè)全國范圍的長(zhǎng)期客戶，因?yàn)檫@兩個(gè)客戶過度的反饋和投訴耗費(fèi)了Basement公司寶貴的時(shí)間和資源。而零售商Sears和BestBuyer對(duì)特定商品收取返貨費(fèi)，以阻止客戶返還產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品由于過期或原始包裝缺失而必須降價(jià)出售。轎車租賃公司對(duì)那些曾經(jīng)損壞過其交通工具的棘手客戶說不。一位經(jīng)理說，采取保護(hù)措施是絕對(duì)有必要的，如果有人想抬高我們的經(jīng)營成本，我們必須進(jìn)行自我保護(hù)。

　　一些組織掌握了系統(tǒng)的區(qū)分盈利與非盈利客戶的方法。這些組織使用分析工具和手段計(jì)算客戶的終生價(jià)值及其他相關(guān)變量。例如，F(xiàn)edEx公司在上個(gè)世紀(jì)90年代末就壓縮了大客戶的數(shù)量，這些大客戶為公司帶來了10％貨運(yùn)量和收益。1999年，《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇文章說，F(xiàn)edEx公司發(fā)現(xiàn)一些客戶，包括大宗民用投遞業(yè)務(wù)，并沒有給公司帶來先前談判打折率時(shí)他們所承諾的收益。所以FedEx公司提高了對(duì)這些客戶的投遞費(fèi)用。

　　客戶剝離的另一個(gè)原因是為了提高員工的生產(chǎn)率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續(xù)留在公司的愿望。試想餐館的一位常客，他每次都會(huì)在食品和酒上出手闊綽，然而卻經(jīng)常凌辱服務(wù)員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位常客就應(yīng)該被掃地出門。對(duì)于B2B行業(yè)來說，如果問題客戶不清理，企業(yè)就要承受員工高流失率和技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。一位大公司的執(zhí)行人員告訴我們說：“問題是我們是否想留住我們的員工。客戶對(duì)我們的員工要求太過苛刻，而我們的員工有反抗的權(quán)利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續(xù)為他們效勞了。”一家咨詢公司的一位工作人員說：“我和同事曾經(jīng)為一個(gè)消費(fèi)商品包裝業(yè)的客戶提供服務(wù)。這位客戶永遠(yuǎn)不會(huì)覺著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他，他也會(huì)雞蛋里挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供咨詢服務(wù)。”

　　客戶剝離的第三個(gè)原因是企業(yè)的生產(chǎn)能力受到限制。一些企業(yè)缺乏適當(dāng)?shù)募夹g(shù)、人員或財(cái)力繼續(xù)為一部分客戶提供特定服務(wù)。此外，一些企業(yè)低估了客戶的需求以及新的法規(guī)或環(huán)保制度的力量。兩家會(huì)計(jì)公司的管理者說，Sarbanes-Oxley法案頒布后，他們公司摒棄了數(shù)百個(gè)美國客戶，因?yàn)樵摲ò敢笱娱L(zhǎng)服務(wù)大型上市公司的時(shí)間，他們公司無法勻出足夠的人力為規(guī)模較小的公司提供服務(wù)。

　　最后，一些企業(yè)認(rèn)為，雖然有一定程度的人為因素，客戶剝離其實(shí)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自然結(jié)果。當(dāng)一家企業(yè)決定停止提供特定的商品或服務(wù)，或者退出某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，它會(huì)間接地告訴客戶去尋找能夠滿足他們需求的其他商家。以AT&T公司為例，2000年，AT&T公司決定將注意力集中于商業(yè)市場(chǎng)，而非民用客戶。AT&T公司并沒有刻意中止與個(gè)人客戶的關(guān)系，但是自然原因以及競(jìng)爭(zhēng)者的侵蝕使得AT&T公司的民用客戶數(shù)量急劇減少。

　　一些企業(yè)通過剝離客戶以糾正過去的戰(zhàn)略失誤。一個(gè)世界級(jí)的遠(yuǎn)程通信商經(jīng)理告訴我們，他們?cè)?jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代末，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額而不加區(qū)分地與眾多小客戶簽訂合約。然而到了2004年，這些小客戶要么已經(jīng)退出市場(chǎng)，要么不盈利。他承認(rèn)，公司正在為當(dāng)年的舉措付出代價(jià)。他們必須剝離客戶，裁員并重建組織結(jié)構(gòu)。與此相似，為了應(yīng)對(duì)丑聞和SEC調(diào)查，在一份遲到的利潤(rùn)審計(jì)報(bào)告顯示公司無法從25％的客戶身上獲利后，2005年，保險(xiǎn)大亨Marsh&Mclennan在全球范圍內(nèi)剝離了數(shù)千家客戶。Marsh&Mclennan公司首席執(zhí)行官M(fèi)ichael G.Cherkasky告訴《華爾街日?qǐng)?bào)》，短期的解決方案就是剝離非盈利客戶和裁減員工。