在目前的國內(nèi)化妝品市場上，化妝品專營店這一細分渠道歷經(jīng)了20多年的發(fā)展，雖然其業(yè)務模式和營業(yè)規(guī)模已經(jīng)日趨成熟，其作業(yè)流程和效益管理也已經(jīng)日臻完備；但是，伴隨著同業(yè)競爭環(huán)境的不斷惡化和同質(zhì)化競爭局面的持續(xù)加劇，日化專營店的終端競爭格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，其影響更是意義深遠?！　?
　　危機如影隨形

　　一月以前，在筆者最近的一次培訓課中，不斷有日化行業(yè)的代理商朋友向筆者提問：在很多縣級市場上，一條街就有超過20家以上的化妝品店，每個月都有關張的和開張的，這到底是為什么？面對競爭慘烈的境遇，化妝品店的經(jīng)營者又該怎樣未雨綢繆、圖存創(chuàng)新呢？！現(xiàn)在的店鋪生意每況愈下、銷售業(yè)績不斷嚴重縮水，需要廠家給予支持和幫助的時候，然而廠家卻“靠不住”了？！區(qū)域品牌代理商只管督促銷量和任務、廠家區(qū)域經(jīng)理一味只顧查看陳列和銷量，沒有人幫助我們解決自己單店銷售的癥結和問題，這樣下去，日化專營店又怎能從根本上發(fā)展起來呢？！

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　　面對上述一攬子問題，筆者雖然做到了從容應對、滴水不漏，但是在培訓課結束后的幾日里，關于現(xiàn)實業(yè)務中的這些事故情節(jié)一直還是在筆者的頭腦里輾轉反側，很難真正平靜下來。

　　而后不久，筆者就這個問題同自己的一位摯友（現(xiàn)任國內(nèi)某一線日化品牌市場總監(jiān)）進行深入交流的時候，卻得到了令人更加意外的“收獲”，據(jù)這位業(yè)內(nèi)朋友告訴筆者：由于今年上半年的經(jīng)濟通脹刺激、原材料和生產(chǎn)成本的上揚，企業(yè)上半年的銷售任務指標完成了90%，但是年度利潤指標卻只完成了35%，面對如此“糟糕”的績效財務報表，企業(yè)高層經(jīng)過緊急磋商后、已經(jīng)緊急修訂了企業(yè)的年度營銷預算執(zhí)行計劃，要求企業(yè)內(nèi)部各部門開始在下半年減員增效、開源節(jié)流。

　　情急之下，新的行政指令開始從市場部和銷售部兩條線分別開始縱向垂直下達。市場部在確保不高出新預算成本的前提下，開始有序進行消減全國市場和重點區(qū)域市場的廣告資源分解計劃、媒介執(zhí)行計劃以及促銷品定制計劃；銷售部在經(jīng)過慎重確認后，也開始逐級下達了新的作業(yè)指令和目標預算修訂綱要以及業(yè)務指標分解計劃，具體總的原則是：在適度加大重點區(qū)域銷售指標任務的同時，策略性地大幅度地消減市場推廣費用項目，其中很重要的一項決定就是全面遣散原有各地區(qū)域市場的推廣隊伍，此項業(yè)務工作交由各地品牌代理商以及終端店鋪來負責，而且企業(yè)愿意額外拿出月銷售額3.5%的產(chǎn)品獎勵來進行撫慰。

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　　通過上面的兩個方面不同角度的實例回放，回想之余，或許我們不禁有些懵懵懂懂，原本市場競爭不斷加劇的日化專營店渠道，區(qū)域品牌代理商和專營店經(jīng)營者至所以在市場表現(xiàn)方面缺乏系統(tǒng)免疫力，實際上就是自身在很多方面還需要不斷學習成長和經(jīng)驗汲取，如果沒有了終端的推廣支持和技術引導等綜合服務價值的體現(xiàn)，區(qū)域品牌代理商和專營店經(jīng)營者自然是不會理解的，也是一定會遭遇困難羈絆的。　　

　　解讀終端競爭

　　許久以來，在日化專營店渠道關于廠商之間紛爭和內(nèi)耗一直都沒有間斷過，無論是領導性品牌還是跟進性品牌。放眼在終端業(yè)務的組織和推進過程中，區(qū)域品牌代理商和日化專營店業(yè)者總是習慣抱怨廠家的業(yè)務不作為和工作不到位，廠家品牌商亦總是在樂此不疲地指責著區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者依岸自重、目光短視以及過分依賴，那么這到底是什么原因？居然會將將原本簡單的問題激化的如此復雜和沉重！

　　針對廠商之間無法形成最大化有效合力的客觀現(xiàn)實狀況，首先我們排除在意識溝通和組織協(xié)作方面的人為因素，如果我們僅從專業(yè)營銷角度來進行分析，也許就不難探究出其中的內(nèi)因和緣由，因為這一切皆源于生意指標的穩(wěn)定增長以及目標客戶的價值開發(fā)與維護管理。

　　從專業(yè)營銷角度來進行區(qū)分，所有的產(chǎn)品銷售以及服務對象只可能分為兩大群體：新顧客和老顧客。日化專營店要想取得生存和發(fā)展，就要首先在終端的競爭性經(jīng)營中采取必要的營銷技術，換而言之，如何不斷開發(fā)新顧客，穩(wěn)定和維系好老顧客就自然而然地成為了日化專營店的競爭生存法則。

　　此前不久，某行業(yè)權威媒體組織了一項針對國內(nèi)日化專營店領域的數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)其公布的最新數(shù)據(jù)調(diào)查資料顯示：首先，在受調(diào)查的河南區(qū)域市場的200家重點門店中，有超過80%以上生產(chǎn)品牌商僅靠最低供應價格在取得生意訂單；其次，在受調(diào)查的江蘇區(qū)域市場的200家次重點門店中，產(chǎn)生80%銷量的老顧客主要是靠老板夫婦或經(jīng)營者本人在“影響”和“經(jīng)營”；再者，在受調(diào)查的福建區(qū)域市場的100家目標門店中，超過80%的店鋪表示由于駐店美導人員支持嚴重不足，日常的生意主要在靠老板夫婦或是經(jīng)營者本人在打理；最后，在受調(diào)查的廣東區(qū)域市場的200家目標門店中，每月約有20%的老顧客在悄然流失。

　　審慎反思之余，我們再回過頭品味區(qū)域品牌代理商、日化專營店經(jīng)營者的憤懣和苦楚，就不難理解了。面對區(qū)域市場的高強度競爭背景，區(qū)域品牌代理商和日化專營店經(jīng)營者要想在終端的競爭中取得領先優(yōu)勢，就必須要在強有力的終端競爭割據(jù)戰(zhàn)中立于不敗之地。

　　那么，無論是區(qū)域品牌代理商還是日化專營店經(jīng)營者如何拾遺補缺、依靠自身優(yōu)勢將是在終端競爭中取得戰(zhàn)機的關鍵。此外，如何解決日化專營店零售終端在產(chǎn)品推廣、機理講解、問題診斷和解決方案設計，以及人員助銷支持等等方面的問題，一時間亦成為了困擾眾多廠商之間走不出的陰霾情結。　　

“超級導購員”問世

　　在6月底，筆者受邀作為論壇嘉賓出席了“2008年日化專營店突破之路”的高峰論壇，在同眾多專家學者、廠商代表一同認真交流的同時，期間筆者偶然間近距離地感受到了某化妝品品牌全新推出的“超級導購員”的身形和容貌。

　　原來，“超級導購員”實際上只是一款針對日化專營店渠道推出的皮膚診斷的專業(yè)儀器，其不僅能夠直接測試診斷出不同問題肌膚的癥狀以及解決配方，更具有立體感觀和數(shù)字化的便捷功能，可以讓目標顧客清楚地看到自身膚質(zhì)的含水量指數(shù)、膚白指數(shù)、色素指數(shù)、彈性指數(shù)以及微循環(huán)指數(shù)等五大指標，這項技術一經(jīng)推出，一方面增強了日化專營店自主經(jīng)營的意識；另一方面還有效彌補了日化專營店在終端同顧客服務過程中不權威、不專業(yè)的短板。