逼上梁山的渠道變革
　　在H市場(chǎng)，隨著雪花啤酒進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，從一波波促銷，一幕幕終端拉鋸，進(jìn)而上升到經(jīng)銷商專營(yíng)化大戰(zhàn)。大品牌們?cè)噲D通過從渠道到消費(fèi)者的整體封鎖，徹底擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　但H市的啤酒經(jīng)銷商群體中，品牌專營(yíng)的很少。一個(gè)經(jīng)銷商，不但賣雪花，也賣青島，甚至燕京、百威，照賣不誤。掌握著一定網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)銷商，自然不愿意輕易地臣服于某一個(gè)品牌，他們更愿意在各品牌之間左右搖擺，利用其競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系加以牽制，并從中漁利。

　　但無論是品牌專營(yíng)渠道模式，還是多品牌渠道模式，對(duì)中小型啤酒企業(yè)Q啤來說，都不是好事。專營(yíng)模式似乎沒戲了，只有大品牌、大資金才能玩得轉(zhuǎn)；而多品牌的經(jīng)銷商，則往往把Q啤當(dāng)成魚肉對(duì)象。

　　Q啤進(jìn)入H城中低檔市場(chǎng)一段時(shí)間后，鋪市和銷量都不見大的起色。身處各大品牌夾縫之中，似乎已經(jīng)進(jìn)退無路。在營(yíng)銷高層深刻討論之后，Q啤果斷決定，突破傳統(tǒng)的經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)模式，建立自己的專營(yíng)渠道組織，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展。

　　渠道專營(yíng)化兩大問題

　　1．專營(yíng)合作對(duì)象在哪里？

　　要回答這個(gè)問題，首先要回答Q啤的目標(biāo)市場(chǎng)在哪里。從銷量來看，中低檔啤酒在整個(gè)Q啤中占絕對(duì)比重。中低檔啤酒銷量一般集中在D類小餐飲、便利雜貨店、小超市等終端。小終端數(shù)量眾多，分布雜亂，單店產(chǎn)出低，配送成本高。因此，杭城上萬家小終端基本上是由二批去覆蓋的，經(jīng)銷商能直控到小終端的非常少。因此，可以預(yù)見的是，進(jìn)入小終端的壁壘相對(duì)很小。

　　茫茫人海中，選擇誰來覆蓋這些小終端呢？啤酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)門檻并不高，你只要具備一定資金、時(shí)間、人員和倉儲(chǔ)條件，有一定生意頭腦，加上勤奮和努力，你就能成功。但經(jīng)營(yíng)啤酒是個(gè)苦力活，有條件的人多數(shù)不愿意干；愿意干的人，又不一定干得了。如經(jīng)銷商的送貨工，有意愿但沒能力；水站、米店老板有能力但沒時(shí)間，便利夫妻店有時(shí)間但又缺乏資金。

　　綜合各方條件，擇其優(yōu)者。在上述資金、時(shí)間、人員、倉儲(chǔ)、能力、勤奮條件中，便利夫妻店老板總體份數(shù)最高。便利夫妻店一般是妻子賣貨，丈夫進(jìn)貨，但丈夫的閑暇時(shí)間比較多，有時(shí)間、有人力；他們一般有個(gè)小倉庫放貨，倉儲(chǔ)條件基本達(dá)到；既然開店，就有一定的經(jīng)商頭腦。

　　不足之處是資金缺乏，同時(shí)能否完成從坐商到行商的轉(zhuǎn)變，也非常重要。

　　首先解決資金問題。經(jīng)銷商單次進(jìn)貨，一般至少一整車（1000箱以上），直接進(jìn)貨成本加上庫存，以及空瓶押金和部分終端賒賬，再加上倉儲(chǔ)租金，沒有10萬元以上是很難啟動(dòng)的。因此，Q啤決定改大批量進(jìn)貨為小批量進(jìn)貨，如每次以200箱為一個(gè)單位進(jìn)貨，這樣占用的流動(dòng)資金就比較少。

　　要實(shí)現(xiàn)小批量進(jìn)貨，需要Q啤在H城建立一個(gè)周轉(zhuǎn)倉庫，并配備相應(yīng)的車輛用于配送，但這勢(shì)必增加配送成本。對(duì)整個(gè)流通的費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商和二批的差價(jià)一般在1元/箱，剛好用在自建倉儲(chǔ)物流上。換言之，便利店老板收入剛好等于二批收入，而渠道的總成本并沒有上升。

　　思路轉(zhuǎn)變問題，則需要Q啤在選擇合作對(duì)象時(shí)要慎重考察，并加強(qiáng)對(duì)便利店老板的培訓(xùn)，促使他們從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩獭?

　　2．老渠道怎么辦？

　　雖然Q啤前期運(yùn)作不順利，但要建立專營(yíng)渠道組織，必然要涉及老渠道的取舍問題。老渠道都是兼營(yíng)Q啤，放棄意味著短期銷量受挫；繼續(xù)合作必然造成新舊渠道之間的沖突。

　　深思熟慮之后，Q啤決定放棄兼營(yíng)渠道，明確經(jīng)銷商要么專營(yíng)Q啤，要么放棄。

　　實(shí)際上，正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的兼營(yíng)渠道運(yùn)作不理想，Q啤才能下決心做專營(yíng)渠道，而且放棄老渠道也不是很心疼。

　　鑒于便利夫妻店老板基本在社區(qū)內(nèi)，所服務(wù)的終端也基本在社區(qū)內(nèi)，Q啤將新渠道模式定義為“社區(qū)分銷站”，以區(qū)別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組織。
社區(qū)渠道專營(yíng)五階段

　　1．多布點(diǎn)，由大到小。

　　對(duì)整個(gè)H城市區(qū)劃分區(qū)塊，以100家左右有效小終端為一個(gè)分銷站，將一個(gè)城市的大區(qū)塊切割成一個(gè)個(gè)小區(qū)塊。同時(shí)，需要一段時(shí)間來考察新合作伙伴的經(jīng)營(yíng)能力和主動(dòng)性。因此，對(duì)Q啤而言，需要布置更多的點(diǎn)，尋找更多的人，建更多的分銷站。在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)行高淘汰率，以確保留存下來的都是精英。

　　2．建立全新的結(jié)算模式。

　　分銷站結(jié)算，Q啤完全放棄傳統(tǒng)的層級(jí)價(jià)差模式，而是采取統(tǒng)一的終端價(jià)結(jié)算。至于社區(qū)分銷站的報(bào)酬，則以“工資+基本配送費(fèi)+銷量提成+階段性獎(jiǎng)勵(lì)”的形式體現(xiàn)。

　　出于淡旺季考慮，將每箱的銷量提成比例降低，提取部分用于工資發(fā)放。工資發(fā)放要考核，旺季考核基礎(chǔ)工作：產(chǎn)品堆箱、陳列、冷柜冰凍等，淡季考核固定頻率拜訪終端、目標(biāo)任務(wù)完成率。

　　淡季工資要比旺季高很多，以縮小季節(jié)性收入差異化，同時(shí)確保分銷站在淡季時(shí)也有穩(wěn)定的收入，保證正常的維護(hù)客情。銷量提成是為了促進(jìn)分銷站多跑市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)。階段性獎(jiǎng)勵(lì)，則根據(jù)工作的重要性實(shí)施，比如3、4月份重點(diǎn)工作是鋪貨，對(duì)鋪貨率進(jìn)行專項(xiàng)考核獎(jiǎng)勵(lì)，5、6月份產(chǎn)品生動(dòng)化專項(xiàng)考核獎(jiǎng)勵(lì)，7、8月份做動(dòng)銷，目標(biāo)任務(wù)完成率專項(xiàng)競(jìng)賽考核，以階段性的獎(jiǎng)勵(lì)刺激分銷站順利完成各階段重點(diǎn)工作。

　　3．建立系統(tǒng)的管理模式。

　　分銷站，不同于經(jīng)銷商，也不是松散的個(gè)體戶，而是一個(gè)組織。除了日常執(zhí)行總部統(tǒng)一下的各區(qū)塊作業(yè)外，還要舉行定期會(huì)議、定期培訓(xùn)，以統(tǒng)一思路、研討業(yè)務(wù)。

　　Q啤每個(gè)月在營(yíng)銷總部舉行一次銷售會(huì)議，對(duì)目標(biāo)完成率、增長(zhǎng)率排名，塑造相互競(jìng)爭(zhēng)氛圍，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)頒獎(jiǎng)，充分激發(fā)分銷站工作熱情。此外還有業(yè)務(wù)研討會(huì)，以分享各自經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)提升銷售技能。

　　Q啤的目標(biāo)很明確，要把分銷站組織要建立成一支虎狼之師，在總部指導(dǎo)下，以正規(guī)集團(tuán)軍的作戰(zhàn)方式橫掃小終端。

　　4．二次整合，由小到大。

　　建立分銷站的根本目的，是為了實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)專營(yíng)，因此提高運(yùn)營(yíng)效率則是分銷站運(yùn)行一年后必須重新審視的問題。

　　初期分銷站數(shù)量很多，這是為了有更多的篩選，但一定階段后，多數(shù)量就沒有規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，很多分銷站覺得自己地盤太小，沒有發(fā)展空間，積極性受影響。因此，二次整合勢(shì)在必行。

　　做得好的分銷站兼并附近做得不好的，區(qū)域范圍既不是很小也不是很大。同時(shí)，城郊和城區(qū)區(qū)別對(duì)待，城郊因?yàn)閭}儲(chǔ)租金低，同時(shí)能使用電瓶雙輪車送貨，單次送貨量大，分銷站可以自己租賃倉庫，由工廠直接整車發(fā)貨，將原先由倉庫到分銷站的配送費(fèi)補(bǔ)貼給分銷站，這不僅提高了運(yùn)營(yíng)效率，也增加了分銷站的收入。