提升業績管理 可控性

從風格角度，有個很形象的分類，農夫模式還是獵人模式。何為農夫模式，根據自然規律，根據不同作物，每天同時進行墾荒、播種、施肥與灌溉、保護與收割，轉化為銷售即為，根據銷售流程，根據不同客戶進展，每天同時進行開發客戶、建立關系、確定需求、產品展示與說明、異議處理、促成簽約等動作，該模式最大優點是收益可控。何為獵人模式，扛槍進山打獵，山上有獵是確定的，但具體在哪不知道，真碰上了，打不打的到不知道，哪怕打到，自己受不受傷不知道。轉化為銷售即為，因平時少積累，業績壓力大時，撒網撞意向客戶，碰到后強攻，可能短時拿下可能鎩羽而歸，該模式最大特點是不確定性。做業務，難免會遇上的意向客戶斷層現象，多半和農夫模式沒有被有效貫徹有關。

    作為個體，要么不開單，開單管半年，這種情況可能可以容忍，但從一個、一個組織來看，業績忽高忽低，時有時無，是難以接受的。農夫模式的理念，給如何做業績管控很好的啟發，但真正用來實踐，更多的是以漏斗原理作為理論基礎。將銷售各個階段置于漏斗不同部位，客戶隨推進在漏斗內流動，溢出，或順利流出。可以從漏斗的形態，判斷個人或組織，在銷售進程是否良性，如漏斗上一層比較腫的香檳漏斗，可能潛在客戶判斷有問題，客戶不分選擇，如漏斗中一層比較腫的阻塞漏斗，很多單子停滯在那里，多半于節奏不對或談單方式不恰當有關。可以從漏斗各階段的數量，判斷銷售機會，從而制定合適的銷售政策。可以作為制定銷售目標的一個根據，可以從一個階段的漏斗轉變，看出個人或組織的能力短板，同時可以，作為個人或組織分配資源的依據。

    由于漏斗較為形象，但不便于統計和整理，很多公司，利用庫，將客戶資料及跟進情況全部入庫，同時將客戶按進展不同進行成熟度分類，比如筆者曾服務公司，將剛入庫未跟進無法判斷意向客戶設定為零類，將傳出合同還未回傳的設置為一類，這樣便于銷售管理。要達到客戶管理真正有效，前提是客戶在具體哪一成熟度的判斷依據必須清晰界定，同時，要有各成熟度下一步的跟進策略指導意見。在HC，意向客戶定為三類，但何為意向客戶，很難準確的界定，這照成管理的困難。開始三類定義為，一個月能成單的，出現問題是，能達到這個標準的客戶基數少，這樣統計分析失去了意義，同時，按這個標準要求每個員工每天出一兩個三類客戶，員工做不到，容易造假。后來標準降為，能和KP直接交流的，三類數量上來了，員工可以完成每天了，但這樣的三類離簽單太遠，容易產生滯留并照成三類客戶群體較為混亂不易管理。后來，將三類，除了按意向程度，同時按預計簽單時間，分為高三和普三，并制定不同的標準和跟進策略，問題就部分解決了。

    《高效能人士的七個習慣》提倡“以終為始”，落地到銷售管理就是，確定當月的目標后，倒推每天的工作量。作為業務個人，也可以確定當月期望收入后，倒推每天的工作量，說銷售的老板是自己，要有老板的心態就是這個意思。如為電話銷售模式，剛入職員工，要達到轉正標準或達到最低生活標準，除底薪外，最少要簽定兩單，假定該公司銷售新手，五個意向客戶能成一單，而出一個意向客戶，需要打40通有效電話，也就是一個月最少要打400通電話，分解到每天將近20通。這種演算，對個人，偏差會有，但是還是有很強的指導意義，公司內不同階段的平均系數對處于該階段的人多半是吻合的，這就是前HP總裁李振耀離職日志里說的普通人概念，普通人是講概率的，對團隊或更大的組織，指導意義會更強，因為它數據量大，概率的作用更強。

而這樣，就將銷售管理工作，置于更有效的控制中，將銷售管理工作，置于科學的范疇，而不是藝術的維度。
    筆者曾服務公司，有個階段，打壓面訪，鼓勵電話銷售模式，并看重電話量指標，對于該指標，我是比較忽視的，我甚至有些反感，總拿電話量說事的人。當然，我也并不是，毫無道理。沒有用心去提升員工技能，而是一味用管理身份要求員工電話，不僅對員工是傷害，也會傷害到客戶，讓下一步的開發更加困難。在客戶量有限的情況下，容易過度騷擾客戶甚至引起客戶反感，另外，過多強調電話量，讓電話占滿了時間，事前準備及事后反思或溝通的時間，相應的就會少，這樣會造成錯誤動作機械重復，客戶開發的效率反而降低。但我還是要承認，我當時忽略了強調電話量的很多正向意義。首先，這個指標，正如上面所說，有理論依據，同時，它可控，易于衡量。這點很重要，作為管理，需要有成效，有無成效需要易于衡量的指標。其次，它可以推動大家統一的動起來，技能不好在行動中發現問題解決問題，態度不好在行動中調整，這比期待修煉完美后再行動要完美的多。

    除了將客戶分層外，為了更有效的控制銷售結果，需要將員工分級，這不僅便于員工管理、資源匹配、分層，同時，也給員工努力明確了方向，是有效的手段。不同級別員工對應了不同的業績要求，而多數員工是不希望業績低于該要求的，因為如果低于，不僅收入受影響，級別也會相應降低，而這和人往高處走的樸素需要是違背的，相反，更多的人會努力達成更高一層的業績要求，這樣員工的主觀需要和公司的業績要求相一致，讓業績管理更為有效，業績預測更為準確。

    業績管理的過程，大多遵照PDCA循環進行。作為業務團隊，PDCA過程容易存在割裂現象。在定目標和做計劃階段，由于這個工作，和月底突擊業績時間是重合的，而月底搞單顯然更為迫切，這就導致該工作，月底很難有充足的時間，當時內心往往不太平靜，很難有效思考。臨到下月初時，必須要安排本月工作時，會傾向性的，將上面的文件、員工的數字及文字，拼湊成目標和計劃。計劃的不充分，必然造就執行時，不是以計劃為指導的，而是每天根據員工、領導、業績的變化應激性的做出反應。這樣導致，后期的檢查與改進，成為紙上談兵，就事論事，而很難得到實際的改善。最終，該循環并未實現向上生長，而是原地打轉。在筆者曾服務公司，將此形象的描述為，月初拍大腦—報數字，月中拍胸脯—表決心，月底拍大腿—很懊惱。一月三拍，拍完了事，月月三拍，拍屁股走人。關于業績管理過程，HC提出最可怕的事是，沒遵照過程與要求卻有結果，是極具欺騙性的偽執行，導致企業的運行管理不可控，它能讓企業的今天，但是會讓企業在明天滅亡。我覺得還是很有道理的。