末位淘汰：是對還是錯呢？

7年前，胡總和幾個大學好友創立了大德公司，憑借良好的市場機遇及篳路藍縷的創業精神，僅用8年時間就成為行業前五名。不過，隨著公司規模的擴大，胡總卻發現公司的情況大不如前，比如：幾個創業元老慢慢失去了創業時的激情，公司的執行力開始下降。另外，新員工與老員工的關系也十分微妙，老員工以創業者的身份自居，多了幾分優越感。消極的情緒開始在公司蔓延，導致公司銷售增長開始放緩，雖然從總體來看，大德處于極佳的上升態勢，但作為一家根基并不深厚的企業，胡總明白增長對公司的重要性，只有持續的增長，才有時間做大品牌、夯實渠道、攬人才，公司才能獲得進一步的發展。
然而，公司業績的下行似乎不可逆轉。2011年底，胡總拿到銷售業績時的臉色非常難看，甚至有些顫抖，盛怒之下，他將一起創業的銷售副總降職并調離了崗位，自己親自抓起了銷售工作。

空降兵和他的新政

老總事事親力親為的做法顯然不符合現代分工的原則。于是，胡總從競爭對手那里挖到了職業經理人李總，待遇不菲。新官上任三把火，經歷了一番望聞問切之后，李總得出結論：大德公司最大的問題是績效考核出現了問題，人才只進不出，使得新老員工都失去了應有的活力和激情。于是，做事雷厲風行的李總做出了一項重要決定：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的5％予以解聘。
胡總對這種做法有些猶豫不決，畢竟，績效考核畢竟是一把雙刃劍，大多數員工還是比較努力的，如果強制劃分5％出來，一旦部分員工感覺考核方案有失公允，必將會失去人心。但面對公司困難的局面，秉承用人不疑的理念，胡總還是表態全力支持李總的改革方案。

擔心成為現實

實施績效考核后，最初效果確實不錯，尤其是銷售部門，無論是經銷商開發還是業務員的業績，都獲得了極大提升。但是，一些問題也慢慢開始出現。

一、員工開始出現焦慮情緒
盡管員工的工作效率確實有不小的提升，但5%的淘汰率還是顯得比較殘酷。一種焦慮的情緒開始蔓延，員工變得急功近利，短期行為開始增多，業務員開始“忽悠”經銷商進貨打款，忽視了客情關系維護和長期的廠商關系，這導致一些核心的客戶離心傾向日益明顯。部分員工為了提升工作業績不擇手段，搶客戶的事情時有發生，員工的凝聚力和團隊精神也有所下降。一位獲得嘉獎的員工竟然以為自己是被淘汰了，可見員工的焦慮情緒。

二、部門之間出現利益博弈
為了顯示一碗水端平，李經理在方案中規定：所有的部門，不僅是市場部和銷售部，研發部、行政部、物流部都要參與考核。不過市場部可以用業績說話，生產部可以計件工資，而研發部如何考核呢。
另外一個矛盾是：之前員工招聘是各個部門自行確定需求，然后才向人事經理（HRM）申請,但自從實施末位淘汰之后，只有淘汰一名新進員工，才能引進一名，這導致了需要人的部門常常找不到合適的人才。比如研發部門，因為甄別人才的速度較慢，等找到合適人才之后，卻又沒有名額了，這導致研發部門的趙總滿腹怨氣，最終負氣出走。這對公司是個不小的損失，畢竟，大德是一家IT企業，研發部門的重要性不言而喻。
另外，銷售部對支持性部門的考核也心存不滿，因為銷售部的考核相對容易量化，而支持性部門的業績考核常常流于形式。

三、員工心存不滿
一些員工特別是“90后”的新員工對公司凍結員工總數搞末位淘汰心存不滿，不少膽大的員工甚至給胡總寫信：請問老總，績效考核面前真的是人人平等嗎？是不是每個級別都參與考核呢，包括營銷副總和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡總對此付之一笑，現在的年輕人真是大膽，什么都敢問。

四、考核指標設置不合理
因為李經理畢竟是空降兵，對公司的了解很難做到全面，因此，他牽頭組織制定的考核方案有很多地方不盡合理。比如：公司引入平衡積分卡，考核員工的關鍵績效指標KPI，通常的做法是：公司應根據每個崗位的要求，編制職位說明書并建立素質模型。然而，急于求成的李總使這套績效管理體系顯得過于復雜，與公司水土不服，銷售部門的員工甚至抱怨這套考核體系束縛了自己的手腳，導致一些曾經的明星業務員的成績下滑，嚴重影響了他們的積極性。畢竟每個業務人員都有自己的銷售技巧，公司要求每個業務員按照標準套路去做，讓一些業務人員叫苦不迭。
同時，因績效考核不理想，和胡總一起打天下的趙總也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的還有一批一起創業的員工，這令公司元氣大傷。因此，胡總可謂進退維谷，畢竟公司需要績效考核，但績效考核確實負面影響不小，他陷入了無盡的困惑之中。