績效主義膿包 破解之道
績效主義膿包 破解之道
績效主義，“能幫助那些所在市場相對穩定、生產運營相對穩定的企業克服員工惰性，能夠促進那些容易衡量的、周期較短的、相對重要的目標和指標的實現。而對于激發員工出神入化的激情與創新無能為力，對于促進那些不易衡量的、周期較長的遠景和目標無能為力，對于促進那些基礎的、不甚重要的事情長期堅持下去也能力有限”。績效主義膿包長在企業身上畢竟不舒服，那么這一膿包如何切除、如何破解？
筆者（劉化檁）認為至少可以從以下四個方面著手。
第一，績效管理本身的完善。
很多專家學者從績效管理本身這點來出發，如袁小彤的《績效管理的失敗》、楊浩瀚的《管理者VS績效評估》等等，提出了富有見地的見解和解決之路，尤其是績效管理實施中需要的著力點。在為客戶進行有關績效咨詢項目中，筆者也曾從績效管理本身進行種種探索和完善。
完善著力點之一是績效方向。績效方向宛如指揮棒，你指向哪里，大家就打向哪里。績效方向完善不僅僅關注從戰略分解下來的硬性指標、硬業績要更為科學、完善，而且關注對組織長遠發展相關的軟指標、軟業績。什么是軟指標、軟業績？比如對某個分公司來講，不僅是要完成收入、客戶、流程、學習與成長有關的一系列要求，而且要關注整個分公司的組織氛圍、員工滿意度與敬業度、分公司整體的管理水平和整體隊伍能力水平。組織氛圍、員工滿意度與敬業度、分公司整體的管理水平和整體隊伍能力水平這些軟指標、軟業績，不僅僅對當期業績的完成具有促進作用，而且對于公司的長遠發展更具有深遠意義和影響。在中移動、中糧、華潤、工行等央企的績效考核方向中，對這些軟指標、軟業績都特別關注，這些指標權重占比從20%到50%不等。此外，對經理人員的考核中，不僅僅關注硬業績、軟業績，而且關注“德、能、勤、廉”這些驅動型指標的考核與衡量。國資委對央企領導班子、央企對各二級單位領導班子的年度績效評價中，從硬業績、軟業績、“德、能、勤、廉”等進行全方位評價，而不僅僅關注硬業績。這些做法，從短期來看，增加了工作量并產生不了太多價值，但從長期來看，整個組織會走的更為穩健、更為實在，這值得國內各類企業進行學習，尤其是那些僅僅關注硬業績的民營企業進行學習。
完善著力點之二是績效長周期的目標與衡量。績效管理中很麻煩的一點是，績效周期最短也為年度評價。但是，一些優秀企業已經著手進行長周期的評估和衡量。董事會對公司總經理及其領導班子的評價、總部對各子分公司及其領導班子的評價、甚至公司對各個職能部門的評價，不僅僅關注年度周期的目標與衡量，而且關注3-5年的長周期評價和衡量。這種長周期的衡量，可弱化年度周期衡量的弊端，促使各公司、各職能部門關注長期導向。尤其是這些衡量與中長期激勵的延期支付結合起來時，更是如此。
完善著力點之三是績效溝通的高質量對話。定期的績效對話，不僅僅關注績效指標的完成情況，而且對績效完成的思路、方式、方法和一些基本原則進行對話。“不管黑貓、白貓，抓住老鼠就是好貓”的貓論，會促使一些管理人員為了近期的利益而急功近利，但可能會對公司的長期發展產生非常不利的影響。在績效對話中，需要摒棄貓論，對績效完成的思路、方式、方法和堅守的一些基本原則進行對話，既會保證既關注當期績效的改進和完成，又會利于績效驅動因素的良性發展，并對未來發展植入良性的績效基因。
沒有高質量的績效對話，績效結果衡量就會僅僅成為交易砝碼的衡量。
績效管理本身的完善，總體上仍是在交易系統中進行完善。即使做得非常完美，也難跳出交易市場的圈子，難以擺脫交易市場的味道。因此，對績效主義膿包的破解，還需要跳出績效管理這個視角，轉向對運營管理提升、對企業文化建設、對領導力建設與培養這些內容。
第二，運營管理提升。
對農民來說，一畝農田，再怎么衡量，產出并不會因此而飛速提升；一畝農田的產出與當前的技術條件、精耕細作程度、土壤情況、天氣情況具有很大關系。對企業的產出也一樣。
運營管理提升就是試圖改善技術條件、提高精耕細作水平、改善土壤、應對天氣變化等而進行的努力。所以，對技術研發的投入與研發管理的提升、對客戶市場的投入與客戶關系管理的提升、對供應鏈的投入與供應管理的提升等等，這些內容才具有促進產出提升的可能。運營管理提升，就是提升整個組織系統的能力。只有整體的系統能力提升了，在系統中進行運作的農民才能提打出更多糧食，在系統中進行運作的人員才能做出更好的成績。
第三，企業文化建設。
組織是由人組成的，管理的對象是人，因此管理需要對人性的理解，需要文化來牽引人性，而不僅僅是交易市場。因為交易市場具有短期性，而文化一旦形成，則具有長期價值。華為的任正非認為“物質資源終會枯竭，只有文化才能生生不息”；比如招商銀行的馬蔚華認為“文化是力量的源泉，企業文化是決定企業長期經營績效和持續成長的關鍵變量”。但“價值觀失衡”在各行各業的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值觀是什么，要么認為公司價值觀履不履行無所謂。
大凡成功的企業，在文化建設上都毫不含糊。比如華為，《華為基本法》為華為文化基因的植入提供了方向，更為關鍵的是：任正非及其領導班子在文化建設中的率先垂范和極力推進；不能體現華為文化的員工，不能做領導干部。比如，阿里巴巴，馬云把價值觀通過宣導、考核、晉升、管理梯隊等融入到企業中。比如招商銀行，通過戰略、管理等提供土壤，養成了自己獨特的服務文化、創新文化、風險文化和人本文化。
軟文化和硬數據一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，領導就必須率先垂范和主動推進，就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工，就必須在干部管理中剔除那些不能很好地體現公司文化、推廣發揚公司文化的干部。
第四，領導力建設與培養。
怎樣讓企業的主體，即員工，尤其是那些新興人群或者說互聯網時代的人群，煥發積極性、創造性、主動性，絕對不能僅僅依賴于交易系統，而必須依賴于領導力建設。
但是，Hay在中國關于領導人行為的研究發現，約有60%的各級管理和領導者打壓或挫傷了員工的積極性。為什么出現這種結果？因為大多中國的各級管理者還用簡單粗暴的方式對待員工，但這種管理方式只能管制住員工的手和腳，不能激發員工的心與腦。在知識型員工越來越多的當今時代，不能激發員工的心與腦，這種管理方式產生的業績非常低下。因為，要激勵員工產生創新的想法，一定要讓員工真正敬業，一定是員工主動自發地去貢獻這個創新的想法；
這不是你用槍頂在后面就可以解決問題的。而績效管理可以說就是僅僅“用槍“來解決問題。
要真正讓員工煥發積極性、創造性、主動性,要真正讓團隊具有凝聚力，就不能僅僅“用槍“來解決問題，而必須依靠更為軟性的領導力。而且，公司的戰略確定與執行、績效管理完善、運營管理提升、企業文化建設等，這些內容也都必須依賴于領導團隊才能完成。
曾締造兩大多元化央企的寧高寧，對領導力認識更為深刻精辟,領導力不僅對于激發員工積極性、提升管理水平具有巨大作用，而且對于公司的長遠發展及其重要。在其《分層次》的文章中提出5個層面的經理人：第一層次，維持型的經理人，保持經營穩定，并與上任、上幾年的管理水平、組織能力基本一致；第二層次，職責型的經理人，不僅保持了經營穩定，還進行了管理改善；第三層次，發展型的經理人，不僅進行了管理改善，而且引入新的產品和業務，提高了核心競爭力；第四層次，戰略型的經理人，不僅不僅在產品競爭層面上使企業成長快過競爭對手，他同時也注重了企業的戰略布局，培育了企業更多的增長點；第五層次，持續成長型的經理人，不僅做好了企業在業務上的戰略和執行，而更重要的，他把不斷創新和進步的精神根植于企業組織之中。
很多優秀企業已經認識到領導力的重要性，都展開非常豐富的領導力建設和提升的實踐。比如華潤的60班、70班，展開高級人才發展計劃；中化集團的“領軍行動計劃”，萬科的50/500計劃，TCL的鷹系列、蘇寧的1200青年人才培養計劃等等。并且大多都成立自己的企業大學，以加速領導力建設和提升。
總之，績效主義膿包的破解，不能僅關注績效管理本身的完善，而且應該跳出績效管理的圈子，站在更高的視野來破解，不僅關注運營管理提升等硬性的內容，而且要關注企業文化、領導力這些軟性的內容。