外行領導如何管理內行下屬

 前言：

    何平是當地一家著名傳媒公司影視技術部新招的主管，手下管理一幫影視制作專業高手。何平以前只在公司做過管理，最多也就寫過一些文案，對影視制作技術一竅不通，是個不折不扣的外行，目前正處在領導內行的崗位，他現在滿腦子想的就是：如何盡快勝任崗位。不過，何平面對手下這些桀驁不馴的技術骨干，管理協調起來，確實感到很頭痛。

    何平任職后，經過一段時間觀察，發現這些技術人員專業水準，只能說馬馬虎虎還過得去：業務部門已經敲定的單子，交給他們做，最后還是可以搞定的。不過客戶的滿意度，就不敢恭維了。一些單子因為難度高被迫延期，則更是家常便飯了。而協助業務部門參與的競標單子，則中的少，丟得多了。排除一些人為關系的因素，硬碰硬的較量，基本處于下風。

    何平深知：這種饑一頓、飽一頓的日子，不是長久之計，一定要有所改善。那如何下手呢?何平分析后，認為：“技術部這些小伙子的基礎還不錯，有些人還挺有創意的，其中一個水平最高的叫高傲。一些復雜的、標的高的項目基本都由高傲負責。高傲以前很有鉆勁，在業內也小有名氣，曾做過一個水墨動畫公益廣告，獲過全國比賽的大獎。不過，近幾年，高傲就鮮有拿得出手的作品了，就算為幾個著名大客戶做的片子，也大多數流于平庸。而高傲把這一切歸咎于現在客戶的口味變刁了，越來越難伺候了……”

    不過，何平并不贊同高傲的說法，根據觀察，何平認為：“高傲其實現在正處于職業的關鍵階段，面臨瓶頸的突破，他這種狀態有個專業管理名詞叫”休克魚“：魚池里的魚被喂養時間長了，就會失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養。魚一旦處于”休克魚“狀態，就會長得很慢，而且容易生病死去。

    所以，高傲現在很危險，不進則退，再安于現狀，不思進取，就很可能被淘汰，而且由于高傲的榜樣影響，整個技術部的部門文化也都快休克了：現在招的新人，掌握的都是些新升級的4。0、5.0版本，而高傲這些老人們，還在使用3.0版本，雖然新版本增加了不少功能，但高傲這些老人們就是不屑于學。更嚴重的是：平時工作中，新人們一旦提出一些新想法、新創意，則經常會被高傲等老人們潑冷水，幾次后，新人們大多也變成休克魚了……

    “想到這，何平不禁驚出了一身冷汗：“長此以往，技術部必將被外部市場所淘汰，必須要有所改變了，如何改變呢?”何平把這些天和高傲的接觸理了一下，發現高傲具有典型的技術人員心理：針對工作，只服水平比自己高的內行高手，不服外行，那怕這個外行是自己的主管，甚至客戶。

    曾有件事讓何平印象很深刻：一個標的很大的項目競標，何平和高傲一起都去參加，回來后根據客戶要求，高傲做了一個小樣。何平看后，發現和客戶的要求相距甚遠，何平建議高傲根據客戶要求重新再做一個，被高傲一口拒絕。高傲說：“客戶根本就是外行，他的要求按國內目前的技術水準，不要說本市的其他對手，就是北京上海的一些國際公司也做不出，除非請好萊塢夢工廠做”。

    結果，高傲的小樣果然被客戶斃掉了，而客戶的要求則被本市其他公司的實現了。通過這件事，何平覺得如果自己直接和高傲溝通，一定沒有什么效果，必須要用些管理技巧。針對“休克魚”，管理上有一招“鯰魚效應”可以治療：只需在魚塘里放一條鯰魚就可大功告成。這種鯰魚生性噬魚，兇殘無比，游動速度很快，一旦放入后，就會整天攆著休克魚，使休克魚們為了逃命，拼命游動，很快就又會重新恢復野性活力的。

不過，從外面新招募鯰魚技術骨干，雖然會刺激現有技術人員的活力，但把握不好，也會起到適得其反的作用：因為，一來，這些鯰魚肯定是高手，一定程度上會阻礙原成員晉升機會，使休克魚失去憧憬，導致離職;二來，刺激一般會引起恐慌，猜疑會增加，這些顯然會破壞精神。另外，這“鯰魚”也好找，就算找到了，人力成本也不低……

    既然“鯰魚效應”有這些弊端，那有沒有其他兩全其美的方法呢?何平思考了幾天，終于被他想出了辦法：可以采用“遠交近攻”的策略。既可激活休克魚，又不至于產生“鯰魚效應”的弊端。想明白后，何平就開始行動了。一些天后，何平通過客戶慢慢接觸到不少同行技術高手。

    這些高手，一些任職于本市競爭對手公司，一些則是北京上海國際公司里的骨干。平時，一有機會，何平就組織些活動，邀請這些人參加：本市的就經常邀請他們來串門，外市的則邀請來本市旅游。除了這些人，何平還很留意接觸一些網上的個人工作室。平時特意外包出一些小單子，從中篩選出一批有能力、收費合理、又可救急的“威客”(個人任務承接者)作備用。

    何平一邊與這些高手溝通交流，一邊則把從中獲得的信息(新的技術，新的趨勢，熱點話題，創意火花等)及時反饋給高傲他們，過程中，何平奉行“請進來、走出去”的方針：平時有空時，就組織邀請高手們與高傲他們交流切磋。做項目時，遇到高傲他們搞不定的技術難題，就向高手求救;反之，如果有高手江湖救急來請教，則也請高傲他們全力相助。任務急或工作量大時，就外包一些給威客，安排高傲他們去監督，順便學些絕招技巧……這些行為，很受高傲他們歡迎，因為可從中開拓視野，學到新知識;畢竟誰也不愿意落后時代潮流……

    不到半年時間，技術部發生了翻天覆地的變化：死水變成了活力之泉，客戶滿意度直線上升，競標屢屢斬獲，很多大單甚至是從北京、上海的國際公司虎口奪食。高傲因此對何平佩服不已，非常感激：因為何平在不到半年時間里，使自己從一個地區水準，上升到了國內水準。高傲開玩笑的對何平說：“你的遠交還不夠遠啊，我可指望你幫我趕快提升到國際水準呢”。

    著名領導力專家譚小芳 3、組織里必須擁有健康和良性的環境。在指鹿為馬的環境中，說真話者必死無疑，更多的人便會看著領導的眼神辯論，聽著領導的言外之意發表意見，在這種前提下，最終的可能就是一言堂。我們說如果文革時期，讓醫療專家們來辯論和判斷論毛主席能活多長？結果會如何？

    4、組織里必須具有真正的掌握真理者。作為任何一個群體，作為任何一個外行的領導，如果組織里沒有人掌握著真理，或者正確的解決辦法和方案話，就要適時進能夠掌握真理和解決辦法的外腦了。否則，最后的結果便會毫無任何意義。在這種情況下，可能一萬個臭皮匠也都不能頂一個諸葛亮，尤其是在一定的科技領域里。

    隨著企業規模的不斷壯大，外行領導內行的情況必須發生。因此，在這種情況下，外行領導的最高境界就是要求具有鑒別內行下屬真偽能力的水平，最低限就是要有能夠正確和有效雇請外腦的能力。通過外腦為自己出謀劃策，一方面可以為自己提高鑒別下屬真正能力的機會，另一方面，也可以從中選擇最符合自己企業方向的決斷方案。

    大多數情況下，問題與解決問題的方案是同時存在的，只是正確的意見不能占上風。這是技術企業的一種內在局限性，于是也就成為外行領導發揮作用的空間。外行領導的作用就是要善于鑒別聲音微弱的正確意見，并使之成為主流。要做到這一點，不需要借助頭腦風暴法搞閉門造車，只需要深入調查和廣泛訪談就可獲得理清亂麻的線索。

    企業的重大業務方向決策，所依據的邏輯和道理都是非常簡單和樸素的常識和公理，無論對于外行和內行都是一樣的，不需要高深的技術背景才能理解和運用。外行并非一無所長，外行經理人的專長是管理和領導能力。因為是外行，故而容易作風民主，因為不懂，故而能夠兼聽則明。不懂時常并非缺點，精通有時反成局限。

老師認為，隨著在實踐中對領導和管理的認知和體驗的不斷加深，我們發現：通過專家辯論式的民主提案來實現外行管理內行在一定程度上和一定范圍內確實是行之有效的。但是，它如果沒有具備一定的前提，在領導的過程中，也沒有采用合理、針對而有效的策略，那么，外行領導內行則就會則就會越來越發困難，也越來越會遭遇更多的挑戰。著名領導力培訓專家譚小芳（預定領導力培訓，請聯系13733187876）老師總結了四點；

    1、外行領導必須具有鑒別專家言談和方案對錯好壞的能力。就像劉邦，文不如蕭何，武不如張良，略不如韓信，但難能可貴的是，劉邦能識別他們的能力和特長，并有效地區隔用之。這就是外行領導內行的基本前提。如果說200年前，讓科學家們來辯論地球是圓的還是方的，皇帝最后的判法是如何呢？因為，其時的皇帝根本就無法判別誰對誰錯。

    2、外行領導必須具有包容的心態和海納的胸懷。真理其實往往掌握在少數人手中，所以必須有讓專家都能發表意見的環境，容易容忍異端的思維和言論。正所謂“我不同意你的觀點，但我捍衛你說話的權力”。在這種前提下，我們的需要的是：不打棍子，不扣。