營銷大師菲利普·科特勒曾說：“市場比營銷變得更快。”近十年來，中國市場劇變，導致營銷的基本要素在不斷重組、異化，衍生出各種各樣的商業模式。伴隨著技術革新，新的商業模式層出不窮，而微創新也在商界人士樂此不疲的嘗試下形成風潮。在這場創新的追逐賽中，商業模式日漸成為創業者吸引風險資金的噱頭。

　　但經濟學家米爾頓·弗里德曼認為，商業的本質就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業模式根本無法讓企業持續盈利。落后的商業模式會阻礙一個行業的進步。在一些行業，商業模式的變革每天都在發生。而在另一些行業，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業就是如此。

　　回歸零售本質

　　很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業企業通過規模采購低價買入產品，賺取買賣差價，所有產品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業模式在中國的結局大不相同：蘇寧通過規模化擴張，成為行業領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業模式卻將百思買帶向一個巔峰。

　　1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。

　　為了探索歐美企業高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業進行考察、研究，并積累了數百份報告、2萬多張照片。經研究發現，獲得自主經營權和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關鍵。

　　在國外，家電零售企業的通行做法是供應商負責產品研發和制造，渠道商負責銷售，賺取產品差價。但在中國，家電零售企業的主要利潤來自于供應商的扣點和返點，定價權和銷售權集中在供應商的手里。早期，為了加快規模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控制力，規范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規模不斷擴大，這種商業模式開始顯現弊端。

　　由于銷售權、定價權都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產品在賣場的占比不斷加大，較之傳統的大家電，消費類電子產品需要更為專業的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上。“從某種程度上，這不是最理想的商業模式，是產業鏈分工不明晰的表現。”蘇寧電器(002024,股吧)運營總部執行總裁范志軍直言。

　　近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業屢屢傳遞“回歸商業本質”的信號，希望自己擁有更多的自主經營權。然而，現實的結果是，家電生產廠家的反響并不積極。盡管零供關系回歸到單純的買賣關系是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰就開始了，即便在賣場內實行“明碼實價”這一基本的商業要求，也經過了多年的談判與博弈?；谡J知差異和利益博弈，零供關系長期處在一種微妙的狀態，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現狀，將重心轉向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業本質，最大的挑戰在于如何改變上下游的合作關系。

　　自營革命

　　“供應商專注于研發生產，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關系，而跨越這一步的關鍵在于自營。蘇寧設計的自營模式有兩個維度：其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。

　　在傳統的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。

　　“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價。”金明口中的精品店和鄰里店就是蘇寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應商不愿意下沉到縣鄉一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產品是那些蘇寧具有高度自主權的產品，其中不乏包銷、買斷的產品。

　　在自營店，過去常見的品牌專區被取消，產品按照品類、規格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力。“我們通過一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策。”范志軍說。

　　過去，督導只要管好供應商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術知識、潮流走向、產品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構”。在金明看來，自營的關鍵在于培訓，而培訓的關鍵在于專業能力、服務態度，“在賣場內，銷售人員的專業能力和服務態度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

　　伴隨著工作內容發生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業績考核指標主要依據品類的團隊業績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外。“以前顧客常常在賣場內遭到眾多廠家促銷員"圍攻"，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復存在。”蘇寧電器副董事長孫為民說。

　　對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規的營業額和費用外，還增加了一項“毛利”。“為了激發連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自主權。運營總部只是用規范化的標準進行考核就可以了。”范志軍說，“過去做店長是規范好供應商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務就行，而現在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質，帶好團隊。服務是蘇寧唯一的產品，服務好了，單店效益自然就會好。”

　　金明：家電零售連鎖是家電零售業的主流渠道

　　《新營銷》：家電零售業在中國高速發展了20多年，這種較為落后的商業模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

　　金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業，另外一個是個體經營戶，個體經營戶所占的比例非常大。在家電零售業，個體戶、專賣店和ITmall是自發性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應該是目前最好的商業模式。家電零售連鎖企業對中國家電的快速普及、家電企業的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應商如何進行準確的分工。

　　《新營銷》：很多業內人士認為，回歸零售本質意味著讓零售商有足夠的經營自主權，回歸到單純的買賣關系上。對此觀點你如何看？

　　金明：在家電連鎖企業，大部分產品本身是一種買賣關系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現在占比大概8%-10%。在整個零售環節，只有一兩個環節由工廠在做，其余的環節如下訂單、供應鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環節中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。

　　對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。

　　《新營銷》：明碼實價是正規商業賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執行的。產生這一現象的原因是什么？

　　金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業態中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業通常執行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現得比較多，不過現在逐漸在轉變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。

　　《新營銷》：你如何看待電子商務對中國家電零售企業的沖擊？

　　金明：電子商務業態的存在有其合理性，不能說電子商務發展，其他業態就完全沒有發展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務的本質就是商品流和物流。

　　如果物流的重心只集中某一個城市和區域時，就很難在全國范圍內開枝散葉。蘇寧易購的優勢在于可以利用現有的物流平臺和店面平臺，只要在蘇寧現有的平臺系統上和邏輯上辟出一個地方來，專門作為電子商務的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產品一天就能送到消費者家里，最長不超過兩天。其他電子商務企業很難做到這樣，因為它們的物流配送點沒有布起來。

　　《新營銷》：你對目前的電子商務投資熱怎么看？

　　金明：如果不夯實基礎，長期下去，只能是燒錢，無法形成一種常規的商業模式。電子商務現在有點像上世紀末的互聯網泡沫。2012年，如果大家不回歸到電子商務的本質上去的話，這個泡沫必將破滅。去年，每個企業都在往電子商務里投錢，但每個企業都這樣做的時候就會出現問題。目前電子商務走到了另一個極端