蘇寧與國(guó)美談?wù)摳嗟氖欠?wù)、單店產(chǎn)出與利潤(rùn)表現(xiàn)，此外還有運(yùn)營(yíng)管理提升、模式調(diào)整、后臺(tái)物流建設(shè)以及人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。2007年以來，兩大巨頭在這幾個(gè)指標(biāo)上發(fā)生過多場(chǎng)直白的口角風(fēng)波。

　　張近東本人對(duì)規(guī)模化帶來邊際效益變動(dòng)有所警覺。2008年9月，他說，家電連鎖企業(yè)要做大無非兩條路，一是跑馬圈地，二是終端銷售笑臉相迎。

　　“現(xiàn)在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。”他說，蘇寧開始“內(nèi)向”，將更多注意力投到后臺(tái)與單店效益上。過去4年，蘇寧重金購(gòu)買物業(yè)，大建物流基地，巨資上馬信息系統(tǒng)，快速融合海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商業(yè)模式，開始從過去水平式的擴(kuò)張走向縱深運(yùn)營(yíng)。此外，它還涉入電子商務(wù)市場(chǎng)。

　　國(guó)美的擴(kuò)張中帶有外延性特征，一系列并購(gòu)讓它獲得規(guī)模化的同時(shí)，也帶來整合與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果拋開收購(gòu)的永樂、大中與三聯(lián)等區(qū)域霸主，國(guó)美實(shí)質(zhì)性的運(yùn)營(yíng)似乎已被更多依靠?jī)?nèi)生性成長(zhǎng)的蘇寧超越。

　　不過，國(guó)美對(duì)規(guī)模化也有了警惕。2008年以來，它的整體布局與蘇寧幾乎無異，甚至有過之無不及。陳曉主政期間，國(guó)美電器大幅縮減了門店數(shù)量，一是應(yīng)對(duì)資金鏈危機(jī)，二是提升單店產(chǎn)出，提升競(jìng)爭(zhēng)力。他當(dāng)時(shí)說，規(guī)模已不是最在意，以往的激進(jìn)擴(kuò)張方式已不適用目前競(jìng)爭(zhēng)比較充分的家電零售市場(chǎng)，國(guó)美必須更注重對(duì)現(xiàn)有盈利店面的精耕細(xì)作，提高單店盈利效率。

　　被視為與陳曉路線相反的大股東黃光裕，事實(shí)上在國(guó)美內(nèi)訌、張大中上任之后，并沒有大幅扭轉(zhuǎn)陳曉過去的策略。國(guó)美2011年六大經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略依然分別為：迅速加大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，深耕二級(jí)市場(chǎng)，繼續(xù)增強(qiáng)商品經(jīng)營(yíng)能力，大力提升同店增長(zhǎng)，快速發(fā)展電子商務(wù)，加強(qiáng)技術(shù)設(shè)施服務(wù)。這與5年前黃光裕主要依靠規(guī)模擴(kuò)張與低價(jià)趨勢(shì)獲得成長(zhǎng)已有很大差異。

　　在這種趨勢(shì)下，過去被視為寄生式類金融模式的蘇寧與國(guó)美，管理與運(yùn)營(yíng)模式開始出現(xiàn)許多創(chuàng)新舉動(dòng)，過去幾年，它們?cè)诮M織架構(gòu)、大區(qū)管理、總部職能網(wǎng)格化方面也已非過去相比。