企業從誕生之日起就注定活在競爭里。“物競天擇、優勝劣汰”不僅是自然界生長規律，更是品牌不可擺脫的生存法則。從某種意義上說，因為有“競爭”所以進步，更因為有“競爭對手”所以共贏。“競爭”是助推企業前進的一種源動力。
 
　　雖然競爭對手是不可避免的存在，可在實際市場競爭中，一個品牌能夠善待競爭品牌嗎？誰也無法用一句話概況出如何與競爭對手廝殺，更無法概況出哪些競爭對手最終會和自己笑傲市場。這正應了一句話，天命不可知，唯有順其競爭。
 
　　現在，我們通過分析兩個酒業的巨無霸相互競爭發展之路，希望能夠拋磚引玉，對您的品牌在市場競爭中的躊躇不前提供借鑒；更希望您對自己的競爭對手有更全面的認識，更合理的處理競爭中的決策。
 
　　歷史：
 
　　到底是茅臺更早一些還是五糧液更早一些，從現今某些品牌廣告中標榜的窖池歷史等文物古跡上，我們一笑而過，不做深入理會。而翻開茅臺及五糧液的品牌歷史，我們會發現有趣的一個時間點“1915年”，兩個品牌便開始了競爭。茅臺酒榮獲1915年巴拿馬世博會金獎；五糧液酒1915年獲巴拿馬萬國博覽會金獎。
 
　　同是1915年，同是金獎，更同時與巴拿馬有關。翻開歷史，我們去探尋究竟。
 
　　1915年，正時袁世凱成立民國政府不久，而巴拿馬世博會和巴拿巴萬國博覽會舉辦地點也并非在巴拿馬，而是在美國，原因是美國出資幫助巴拿馬政府建立的巴拿馬運河，因而為慶祝運河開通，特意命名舉辦。少為人知的是，歷史上有兩個以巴拿馬運河開通為名義的博覽會舉辦，并且同在美國，同在1915年。早一點的是在美國舊金山舉辦；稍晚一點在美國加州舉辦。而被大家廣為宣傳的是美國舊金山舉辦的巴拿馬博覽會。
 
　　與會期間，史料可查中國所獲獎項的設置為六個級別，依次為：（甲）大獎章、(乙)名譽獎章、（?。┙鹋篇務?、（戊）銀牌獎章、（己）銅牌獎章、狀詞獎（鼓勵獎）。更為震驚的是，在舊金山舉辦的博覽會，中國代表團所獲獎項計1211枚，包括大獎章57枚，名譽獎74枚，金牌獎258枚，銀牌獎337枚，銅牌獎258枚，狀詞獎227枚。其中酒類產品獲獎名錄如下：
 
（甲）大獎章
直隸（官廳）  高粱酒
河南（官廳）  高粱酒
山西（官廳）  高粱汾酒
廣東（官廳）  果酒
山東張裕釀酒公司  各種酒
(乙)名譽獎章
上海真鼎陽觀  各種酒
（?。┙鹋篇務?
直隸北京Yuan Fen  葡萄酒
直隸北京果酒公司  酒
廣東東莞農事試驗場  棉酒
江蘇上海聚糠酒作   白橄欖活血酒
江蘇泰興縣泰昌  藥酒
江蘇溧水盧哈淳  金波衛生酒
江蘇丹徒上海萬源  各種酒
江蘇嘉定黃暉吉   白玫瑰酒
山東蘭陵公司   蘭陵美酒
山東孫敏卿玉堂號   萬國春酒、宴嘉賓酒、冰雪露酒、金波酒
山東張振勛  紅酒
浙江周清  酒
浙江杭州馬　　酒
浙江杭州Maouchien   酒
浙江嘉興吳式之  各種酒
浙江平湖夏念先  五茄皮酒
安徽安慶張立達   紅玫瑰酒
安徽胡廣源   白玫瑰酒
河南開封西會福  各種酒
廣西黃卓倫  藥果酒
廣西百色縣吳寶森  藥果酒
（戊）銀牌獎章
直隸北京上古果酒公司   薄荷蜜酒
江蘇Chahg Kwea Chuh  白玫瑰酒
江蘇上海同慶永酒作  酒
江蘇上海大慶永  酒
江蘇江陰柳致和  茄皮酒、玫瑰酒
江蘇美利  酒
江蘇無錫茲發祥酒作  白玫瑰酒
江蘇泰興泰昌號  紅玫瑰酒、桔酒、藥酒
江蘇泗陽三義  酒
江蘇寶山縣才盛號  白玫瑰酒
江蘇吳縣王濟美  玫瑰酒
江蘇上海WAHG Huang Yu Co  茄皮酒、白玫瑰酒等
江蘇青浦姚白厘  酒
江蘇Chen Kwa Chien  檸檬酒
浙江紹興謙裕萃  陳紹興酒
浙江紹興方柏鹿  酒
浙江Fu HenWau   茄皮酒
貴州公署  酒
（己）銅牌獎章
江蘇嘉定黃暉吉  白玫瑰酒
直隸YuHua Wine Co   蘋果酒
直隸涿鹿裕華公司  葡萄酒
 
　　從以上史料中，我們看到美國舊金山舉辦的博覽會出現汾酒、張裕等現今依然活躍的品牌；而沒能看到茅臺、五糧液的身影。而在稍晚舉行的巴拿馬加州博覽會上，獲獎名錄史料記載不詳。
 
　　但在茅臺的歷史記載中，茅臺酒正是在這次博覽會上“一摔成名”，榮獲世界名酒稱號。而五糧液也獲得了金獎。
 
　　我們無法從有限能力獲得的史料中判斷歷史的真偽。但我們可以肯定的有幾點：茅臺、五糧液是歷史悠久的品牌；茅臺比五糧液有更知名的歷史；金牌的含金量也是世事變遷的。

        　　近代：
 
　　從各自品牌的宣傳史料中，我們發現“國酒茅臺”的名氣是伴隨著長征、周總理等事件傳播開來的。而五糧液的故事就沒有那么精彩和傳奇了，在五糧液博覽館門廳正面墻上,嵌著鄧小平、江澤民、胡錦濤等國家領導人關心五糧液的巨幅照片。
 
　　無疑，在近現代史上，茅臺的名氣依然蓋過了五糧液。
 
 
　　品牌升級戰：
 
　　1、提價戰：五糧液出招，先把價格提起來。
 
　　這是五糧液逐步成為“白酒大王”的一個契機。
 
　　價格PK是一場沒有硝煙的生死戰，關系到的不僅是目標消費群體的改變，更關系到品牌未來清晰的定位及品牌推廣建設整個系統策略的調整。1993年前后，同為中國名酒的五糧液和茅臺率先突破原有市場策略，在其他中國名酒普遍價格在10元、30元時，漲價到100多元。而其中，五糧液更是從上世紀八十年代中后期，開始果斷漲價，超過了茅臺，而茅臺反映平平，這一現象一直持續了很長時間。五糧液此階段的定價策略是一定要高于茅臺酒。
 
　　因此，五糧液在沒有茅臺名氣大的歷史階段，抓住了改革開放以來人們日益豐厚的腰包和放量的市場需求，更適應了逐步繁榮的商務交往，宴請送禮。成為商務宴請和送禮的第一選擇。
 
　　而這一歷史時期市場雖然已經放開，但市場信息并不開放，更缺乏品牌管理經驗。而茅臺酒依然供不應求，所以沒有在意五糧液的快速崛起，缺乏相應的品牌對策。
 
　　核心總結：抓住時機調整價格策略，無論價格最低還是最高，都能成為品牌絕佳的免費宣傳機遇。
 
　　2、擴產戰：五糧液再次出招，你不能的我要搶占。
 
　　茅臺擴產難，這是一個無法逾越的悠久問題，連偉大的毛主席都頭痛。1958年，毛澤東主席在中共中央成都工作會議期間指出：“茅臺酒要搞到一萬噸，要保證質量。” 一代代國酒人付出了辛勤的汗水和心血，卻是花了26年，才將產量擴大到了1萬噸。
 
　　而五糧液抓住茅臺酒工藝復雜，產量低的特殊性，進行了瘋狂的吞并擴產，占領市場先機。短短數年擁有年生產40萬噸的產能，產量最高時達到26萬余噸。
 
　　正是這一擴產戰略，使五糧液和茅臺日后的步伐變得沉重，舉動變得瘋狂，市場變數和難題更是層出不窮。就像命運安排好了一樣，此時成就了五糧液的因，成為來時拖累了五糧液的因。
 
　　清晰的品牌策略雖然可以指明今后，但誰又能準確算出每一步呢？。不管怎么說，這一擴產策略，直接增加了五糧液品牌在市場中的曝光度和占有率。五糧液之風迅速刮滿了全國市場，五糧液這一高端白酒品牌不可避免的淪為超級白酒品牌航母了。
 
　　而此時的茅臺酒依然市場競爭意識不強，沒有及時對五糧液的招數進行防范和反擊。使得五糧液品牌價值逐步提高，穩穩的占領高端商務宴請這一大塊市場份額。
 
　　3、子品牌戰略：五糧液的無奈創新，顛覆了白酒行業
 
　　從總體來看，五糧液的多品牌戰略是由市場推著走的，缺乏總體的規劃。一方面是自己擴大了產能急劇需要增加新品牌來消化庫存；另一方面當時稅費政策規定，品牌企業外購基酒部分可以抵扣掉25%的消費稅，這給五糧液留下了甚是可觀的價格操作空間。截至2001年12月份，僅自行開發(不含收購、兼并)的品牌高達67個。
 
　　五糧液是白酒行業多品牌戰略的先行者，從自有高中低全線品牌的擴展，到出售品牌經營權，使得很多五糧液子品牌與母體之間缺乏緊密資產關系，而是品牌之間的借用關系，子品牌向五糧液方面交納一定費用，取得其系列產品資格后變成五糧液集團的一員。
 
　　從優勢上看，五糧液注重品牌傳播，加強了電視、戶外、雜志等強勢媒體廣告投放，從此使五糧液眾多子品牌得益，品牌深入消費者。這一階段徹底超越了茅臺。1998年4月，五糧液上市首周收盤價3.81元，當時市值為171.68億元。2001年8月貴州茅臺上市，上市首周報收8.11元，其市值僅有92.5億。同期，五糧液總市值達到了193.64億元，是貴州茅臺的2倍。
 
　　不僅超越了茅臺，更使五糧液徹底鞏固了白酒大王的稱號。面對全國白酒新品牌不斷涌現、消費者需求特點變化快的形勢，五糧液集團利用“五糧液”這一品牌優勢，連續開發出具有不同價位和針對不同層次消費者的白酒新品牌，填補了五糧液與尖莊之間的市場空間，增強了市場競爭力。為新品牌進入市場加大了競爭壁壘和進入門檻。
 
　　而此階段的茅臺酒顯然意識到了五糧液逐步蠶食自身市場并逐步超越自己，白酒大王搶占國酒地位已成事實。突文章來源：cnwinenews.com然要放下身段，直接肉搏上陣與五糧液競爭，茅臺顯得手段不多，思想預備不足。長期處于五糧液出招，茅臺跟招的被動局面，跟在五糧液后面提價、擴充子品牌、多元化發展等。
 
　　4、價值戰：茅臺反擊，強化國酒價值、香型工藝價值、突出健康定位
 
　　雖然五糧液穩坐了中國白酒第一寶座。但茅臺酒歷史沉淀的根基要穩的多，當茅臺適應了五糧液的競爭節奏，發現自身品牌與五糧液的價值區別后，逐步發力了。
 
　　茅臺原來有句廣告詞叫做：國酒茅臺，喝出健康來。茅臺不得癌的理論一時傳遍了大江南北。獨特的醬香型工藝，國酒歷史和傳奇佳話，難以迅速擴大的生產規模變為了更為稀缺的資源。
 
　　茅臺酒轉化“醬香口感獨特”、“工藝繁復孕育時間長”劣勢為優勢，鞏固了高端白酒品牌的價值。而五糧液逐步擴大的產品線弊端初現，紛雜的品牌又削弱了高端品牌稀缺價值感。
 
　　在此消彼長下，茅臺酒逐步走上坡路了。在白酒業的排行榜上，茅臺從1997年的第7位上升到1999年的第2位。到2002年，貴州茅臺的銷售收入與凈利潤增長速度要快于五糧液，尤其是1999年與2001年保持了30%以上的高速成長。
 
　　5、價值戰升級：群雄逐鹿，血拼窖池、歷史、文化
 
　　群雄逐鹿，正是近年高端白酒市場的一個特點。隨著水井坊“中國白酒第一坊”概念的大肆炒作，一時間，中國最貴的高端白酒桂冠花落水井坊。緊隨而來的國窖1573，標稱“中國白酒第一窖”，跟著窖池炒作熱潮后發制人。
 
　　五糧液首先坐不住了。眼看著曾經不在一條戰線競爭的對手突然發力后，隱有后來居上的意思。五糧液率先挖掘出“639年的明代古窖池”歷史遺產，加入窖池、歷史、文化的大戰。五糧液濃香型高端白酒的龐大市場，被水井坊、國窖1573爭相來瓜分。此輪爭執恰給了茅臺酒休養生息的機遇，可坐山關虎斗，謀劃著反擊策略。
 
　　6、揮刀縮產：五糧液疲態漸露，不得不以退為進，重聚已經分散的品牌價值。
 
　　為了重新強化五糧液高端白酒的品牌影響力，從2001年，稅收新政策取消了抵扣制度，外購基酒不能抵扣消費稅開始，五糧液逐步處于縮量的階段。從一度產量最高時達到26萬余噸，至08年縮為7.58萬噸。相對應“五糧液”酒系列產量也從07年之11800噸降至08年9800噸。 而子品牌也進行了大幅度削減，2003年五糧液一口氣砍掉旗下38個品牌，重點培育10個名牌產品。
 
　　隨著五糧液的品牌削減，茅臺也適時的精簡了子品牌。實際上，相比五糧液無度的子品牌開發，茅臺的品牌戰略思想是更清晰的，一直圍繞著茅臺這一主品牌，有度的開發迎賓酒、王子酒、年份酒這三大分支品牌。當然這也和茅臺酒醬香型口感難以擴大市場有一部分關系。所以在推進濃香型白酒開發，攪亂五糧液市場上，茅臺考慮的更早。
 
　　7、提檔戰：茅臺酒反擊，我有理由比你貴
 
　　茅臺進行了反擊，以彼之道，還施彼身。
 
　　從2001年到2009年7月初，高度茅臺酒的出廠價格從每瓶（一斤）178元漲價到439元，年均復合增長率11.95%，低度茅臺酒的出廠價格從128元增長到298元，年均復合增長率11.14%。
 
　　茅臺在五糧液忙于應付水井坊、國窖1573時，率先五糧液推出了年份酒概念。公司實行高端品牌延伸策略，主要品種為53、43、38、33度“貴州茅臺酒”以及80年、50年、30年、15年“陳年茅臺酒”。向更高檔次進軍，更加鞏固了茅臺高端白酒的品牌價值感。而五糧液雖然不甘落后，推出年份酒進行了反擊。但顯然茅臺年份酒更讓消費者信服，站得了先機。
 
　　茅臺酒的年份酒銷售逐步上升，占銷售收入三分之一，盈利率進一步上升。
 
　　內憂外患之下，五糧液的盈利率卻在下降。從2008年新年報數據顯示：貴州茅臺[150.15 0.41%]2008年實現營業收入82.42億元，同比增長13.88%；實現凈利潤37.99億元，同比增長34.22%；2008年五糧液銷售收入同比增長8.25%為79.33億元，純利潤僅為18億元。這也不難解釋同一時期，茅臺股價為122元，五糧液股價為16.02元。兩者股價相差高達7倍之多。
 
　　2008年度股東大會頻頻用茅臺的優勢來比較和責問公司管理層時，五糧液集團董事長王國春急了，在股東大會上直斥競爭對手茅臺“宣傳它的酒能保肝、護肝，這是很不道德的。”
 
　　王國春主政五糧液幾十年來，這是第一次在公開場合談論茅臺的不是。

        8、混戰：互相滲透消融
 
　　五糧液與茅臺的戰略混戰早已開始，幾年前茅臺投巨資推出“茅臺濃香第一液———茅臺液”，開始直接向五糧液叫板，拉開了混戰的架勢。在歷屆評出的國家名酒中，濃香型白酒所占的總數高達80%。后起的強勢品牌和一般品牌白酒主要也是濃香型。茅臺迫于白酒消費主流的壓力，在兼并了貴州習酒廠以后，提出要把具備15000噸濃香型白酒釀造能力的貴州習酒廠建成茅臺集團的濃香型酒生產基地，重點推出茅臺液，以圖在濃香型白酒市場分得一杯羹。
 
　　而五糧液也不甘落后，6年前就揚言要進軍醬香型白酒，最近更是高調宣布，09年新推醬香型白酒。這在行業人士及營銷界人士看來，五糧液品牌推出醬香型白酒不過是增加醬香型白酒的普及率，起不到消融茅臺酒和占領開拓市場的目的。但從五糧液的做事風格來說，推出醬香型白酒應該是個先手，擴大醬香型生產不是目的，弘揚五糧液技術優勢及鞏固濃香型地位，順便擊破茅臺醬香傳奇無人能及的光環才是目的?？梢约傧胂?，五糧液說：醬香型白酒沒啥神秘的，俺們也能弄時，茅臺的優勢還剩幾何？
 
　　從護肝論上，兩個品牌也在較著勁。茅臺護肝論并非新鮮事，早在2004年9月，它就被提出，并且在當年9—11月銷售旺季期間，茅臺借此炒作，收益頗豐。而五糧液子品牌金葉神在2005年進軍華南區時，同樣提出“相對護肝論”概念，并且短期內成功打開了市場，但是收效不如茅臺。
 
　　我們可以看到，兩個品牌在發展自身品牌同時，都在絞盡腦汁破壞對方品牌的核心價值，甚至想轉化對方優勢為己用。
 
　　9、多元化：雙雙發力保健酒
 
　　多元化發展，兩個品牌從來就沒有停止過。為了擁有更多的資金、為了盈利率。在五糧液王國春主政的22年里，其積極推行多元化戰略，除主業外，先后涉及高速路、傳媒、飲料酒、生化、商貿、IT制造、汽車、服裝、包裝等行業。
 
　　而國酒茅臺也沒有閑著。在與五糧液競爭多年中，由于其產量難以擴大，自身主業必然難以大規模跨越發展。因而提出了“走出酒的天地”這一投資戰略。1998年，茅臺集團就確立企業發展戰略："一品為主，多品開發，做好酒文章；一業為主，多種經營，走出酒天地"，進軍了包括上下游產業、房地產、能源在內的10余個行業。
 
　　然而至少從目前表面的形勢上看，多元化戰略將五糧液拖入了泥潭：公開的數據顯示，從1998到2008年的11年時間里，五糧液用于多元化投資的費用高達77.35億元，一共投資了大大小小81個項目。歷年資料顯示，經五糧液財務確認，這些對外投資，至今給母公司貢獻的利潤累計只有5.62億元。
 
　　同樣，茅來源中國酒業新聞網臺多元化戰略也稱不上成功，茅臺啤酒、茅臺紅酒都未能打開市場，形成新的經濟增長點。
 
　　然而經濟危機陰影已經籠罩了過來。經濟危機下，政府財政支出縮減，招待費用縮減，商務交流縮減，而高端白酒的消費機會也隨之萎縮。
 
　　在這種情況下，五糧液新的戰略思路是利用五糧液品牌優勢開發globrand.com競爭程度相對不算激烈的保健酒領域，避免總是在白酒領域內同一品牌家族的“左手打右手”式的競爭。五糧液寄希望于保健酒將成為二次創業的主導產品，成為五糧液業績新的增長點。因而在2008年與巨人集團史玉柱聯手推出了轟動一時的保健酒“黃金酒”。
 
　　茅臺：“市場需要什么就應該做什么，做大做強光靠茅臺醬香白酒不行。”如今在茅臺集團下面有保健品公司做保健酒。今年8月份，茅臺集團高調宣布其保健酒“白金酒”在人民大會堂隆重召開上市發布會。
 
　　這一爆炸性新聞激起了眾多業內人士的關注。五糧液的“黃金酒”，茅臺的“白金酒”；史玉柱的“腦黃金”和“腦白金”。令人遐想連篇的猜測不斷。很多專家都在爭論最終是黃金酒還是白金酒勝出市場。未到最終，我們目前也不過是揣測一番，最多算是給廠家提個建議。想要勝出還是要靠一步步“不拋棄，不放棄”的精神競爭下去。
 
　　然而本文可以從另一個角度探討一下，當五糧液拋出“黃金酒”這一產品一年后，市場起色不大，前景不明朗的情況下，為什么茅臺在沒有明顯優勢下依然跟風炒作“白金酒”呢？
 
　　從前文的競爭經過我們會發現蛛絲馬跡。首先，五糧液和茅臺都太需要一個市場突破口了。短期內，多元化投資產業都難以見效。而主品牌也深受經濟危機影響，止步不前。挑來挑去，也只有保健型白酒這一不算新的品類可以作為最有潛力的市場增長點了。五糧液炒作熱度剛過，茅臺再來globrand.com填上一把火，將這個市場的蛋糕做大。這就是兩家品牌先后高調亮相，又如此關聯性強的一個根本性原因。只有這個蛋糕大了，兩家才能受益。
 
　　而無論是黃金酒還是白金酒都不會是一勞永逸的產品。腦黃金、腦白金、黃金搭檔不是還經歷了三代，至今仍需再突破嗎！兩大龍頭紛紛發力保健型白酒，是希望起到帶頭示范作用。因為保健酒雖然近年來高速增長，但遠沒有達到市場熱度，而其中保健型白酒市場份額微乎其微。而在啤酒、紅酒逐步蠶食白酒市場狀況下，保健型白酒酒正是可以收復失地的一個強大武器。“墻高還靠眾人扶”，有了領頭的，就有無數搖旗吶喊跟風的。這樣一個保健型白酒的市場大蛋糕才能逐步培育出來。
 
　　勁酒、椰島鹿龜酒、會稽山、五加皮等保健酒及黃酒真的該阻擊了，口感是后來者的叫賣殺招。