7月16日，TCL集團公告：TCL通訊原CEO劉飛辭去集團副總裁職務，原首席運營官于恩軍同時辭職。與此同時，TCL多媒體事業部領導層發生變動，TCL多媒體副總裁于廣輝升任總裁。
　　劉飛離開TCL的傳聞，早在2008年底即已有之。

　　于廣輝升任多媒體總裁，在TCL內部被解讀為“為梁耀榮任期屆滿走人提前布局”。

　　甚至TCL內部人士推而廣之地預言：接替劉飛的通訊事業部總裁楊興平，也不會在TCL待得更久。

　　TCL這次高層人事變動，是繼2007年以來又一次較大規模動蕩。2004—2007四年間，TCL高層超過70%離職，創業元老幾近掏空。中層管理人員離職比例不會低于60%。到目前為止，TCL成長期（1993—2003年）加盟進來的精英群體，大多已流失。曾經，家電業有這樣的說法：“一個TCL擁有的人才，超過其他家電企業的總和。”而今，這一驕傲已經成為歷史。單從人才數量與質量兩個層面講，今天的TCL，和長虹、康佳、創維等企業沒什么區別。

　　問題是：什么原因導致TCL大批高級人才流失？今天的TCL，和2004年之前的TCL有什么不同？

　　2004年，在TCL發展史上是一個具有轉折點意義的年份。這一年，TCL同時實施兩大國際并購，輝煌一時。但是，喜悅尚未散盡，痛苦接踵而至。2005年，TCL年全球營業收入超過500億（其中一大部分貢獻來自湯姆遜海外市場支持），從此一路下滑，到2008年只剩下384億元。隨后四年，對TCL掌門人李東生來說，幾乎是日夜煎熬，“原來一直想減肥減不下來，現在腰帶都要掉下來了”。

　　實際上，TCL與營業收入一起下去的，還有品牌形象與企業精神。

　　曾經，TCL是一個充滿激情的企業，員工精神面貌令同行羨慕。甚至以理性著稱的海信老總周厚健認為，家電行業最讓他佩服的人只有李東生。但是，隨著企業的壯大，膨脹情緒開始蔓延，最直接的證據就是2003年發布“龍虎計劃”：2005年營業收入達到700億元，2010年達到1500億元。非理性情緒最終演化為兩大國際并購，直接導致TCL元氣大傷，從中國家電榜樣企業的位置上重重跌落。

　　李東生一度認為，“做大不一定做強，做不大一定做不強”。為了最終做強，李東生決定盡快做大。2004年，一個年營業收入不足50億美元（按當年人民幣對美元匯率折算）的公司，相繼并購跨國公司湯姆遜彩電業務及阿爾卡特手機業務。后來看，收購湯姆遜彩電業務，對TCL來說是實現做“全球最大彩電企業”心愿，對湯姆遜來說則是甩掉CRT電視的包袱。這是一場同床異夢的交易。當時，TCL認為CRT電視還有很大的發展空間；而湯姆遜則認為，平板電視時代即將到來，CRT電視將淘汰出局。當然，當時湯姆遜不會對TCL這樣講。

　　事實很快證明，湯姆遜的判斷是正確的。到2005年中，TCL不得不將彩電業務重點轉向液晶電視，此時已經比同行企業如海信、創維晚了整整二年。2005年，TCL一度大肆宣揚“稚豬理論”，實際上是為判斷失誤尋找借口。目前，TCL從湯姆遜那里收購來的CRT生產線，幾乎已成為一堆廢銅爛鐵，未來如何處置這部分資產，仍是相當棘手的問題。

　　手機并購情況與彩電類似。萬明堅幾乎是整個TCL集團唯一支持李東生收購阿爾卡特手機業務的人，并因此而深得李東生贊賞。但是，萬明堅也是第一個反叛李東生的集團高層。

　　曾經，TCL被視為中國最好的企業之一，發展穩健，精英云集，文化包容，觀念新銳。如今，這些優勢均成昨日黃花。

　　古人云：“哀大莫過于心死”，企業何嘗不是如此。一個企業最可怕的是什么？不是栽跟斗，是喪失斗志。TCL長達三年的巨虧，讓很多人看不到希望，相繼選擇離開。大批高層的離開，反過來對沒有走的員工形成心理暗示，讓他們覺得企業發展無望，整個企業一直彌漫著懈怠、無為情緒。據TCL內部人士講，即使現在情況已經好轉，也看不到2003年之前那種蓬勃向上的員工面貌。

　　一度，TCL幾大業務板塊可圈可點，彩電雄踞第一，手機位居三強，電腦則與聯想形成南北對峙。如今，除彩電板塊尚較為強勢之外，其他板塊均已嚴重衰落，未來能否東山再起尚未可知。

　　曾經，TCL是一個極其重視文化建設的企業，也是員工凝聚力、向心力最強的企業，如今已成回憶。

　　比爾.蓋茨說過：如果把微軟前20個最有價值的人挖走，微軟將一錢不值。問題是：微軟用什么方法留住了這20個人？我們很難想象一個企業僅靠工資能建立員工對企業的忠誠，失去對企業文化價值的認同，既難維系現有員工隊伍，也難吸引優秀人才加盟。優秀企業與非優秀企業的區別，就在于一個有價值牽引，一個沒有。因此，對TCL企業文化的再造，正在成為TCL實現可持續發展的第一命題。