戰爭在人類的產生就開始存在，但是每一次的戰爭都是由于利益的驅使展開，不管人類石器時代為了溫飽于動物展開的撕殺，還是為石油的海灣戰爭再當最近的伊拉克之戰。營銷同樣也是一場沒有硝煙惡戰，各企業為了自己的蛋糕能大一點運用著不同的策略在市場進行著肉搏戰，惡性的激戰不但讓你的競爭對手傷神費力同樣也自己嘗盡了苦頭。每一次的活動都是一把雙刃劍，在傷害對方的情況也在傷害著自己，也許還會兩敗俱傷，所以營銷人員在利用戰術時要謹慎，否則帶來的后果不敢細想，乳粉市場的地震無疑是一種自食惡果最好的見證。但是在現在各行各業都處于快速發展時期，逆水行舟不進則退，主動進攻是一種很不錯的策略，但是進攻戰適用于處于市場的第二位或第三位的公司，要求這家公司必須要有足夠的力量向領導者發動持久的進攻。但是沒有人能說“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰斗一樣，商戰是一門藝術而不是一門科學，但是它也有科學的成分，記得在前一陣熱播“亮劍”，其中有一段就是李云龍在層層包圍下運用自己的經驗、膽量帶著自己的隊伍利用不先進的武器發動了正面的突圍，讓敵人嘗盡了苦頭，取得了勝利。“足夠的力量”沒有一個衡量的尺度，這就要求我們的決策者要用你的頭腦去判斷。只要你覺得有“足夠的力量”、有一定的膽識就發動進攻戰。在發動進攻戰時，營銷人員一定要注意以下幾個因素：
　　一、 全面分析、重點研究、知己知彼:

　　在我國陳舊的教育機制下告訴我們遇到問題從自身出發考慮，分析我們哪兒錯了，我們哪兒沒有做好，我們哪兒不夠完善，其實這本身沒錯，自我總結是完善自身的最好途徑也是自己失敗付出代價得到的寶貴財富，但是我們的教育機制和我們的老師卻沒有告訴我們在分析自己的情況下同樣要分析我們的“敵人”，有時候分析我們的“敵人”比分析我們自己還要重要，全面的分析才能做到真正完美，兵法曰：知己知彼，百戰不殆，知己不知彼，一勝一負，不知己不知彼，百戰百敗。由于我們教育機制的的問題導致我們多數的公司遇到問題時，本能的反應是對自己內部進行研究，考慮自身力量和弱點，研究自己的產品質量、銷售隊伍、產品定價和渠道。這往往會陷入運營效益的圈套，而忽略了真正的戰略，處于第二、第三位的公司應該做的是去研究領導者的強勢和弱點，領導者的產品、銷售隊伍、定價和渠道。但不是以之為標桿仿制，而是確認敵情和尋找機會。打進攻戰的公司必須明白，自己的生意源自對手，競爭會使整個行業的發展，只有行業的發展才會得到企業的發展，所以要根據行業的特性去尋找敵人的強勢中的弱點，找到一個一擊奏效的戰略。

　　五谷道場在所有方便面都采用油炸時推出了非油炸方便面，首先公司對產品的定位和進攻方向很明確，在當時也收到了好的效果，找到自己所有競爭對手的弱點，用自己的長處去攻擊“敵人”的短處，但同時也把自己送上一條不歸之路，讓所有同類企業成了自己的“敵人”，在無形中把這些油炸方便面的企業擺在一個戰壕形成了統一的戰線，而自己寡不敵眾敗回老家。別人的弱點是最好攻擊和擊破的一個口，但是容易帶來別人致死的反擊，我國有句俗話：打人不打臉，揭人不揭短，在商場的“敵人”不是一定要讓你的對手處于死地，攜手共進才能共同的發展。從1999年蒙牛公司的成立到2002年前蒙牛一直以向伊利學習做內蒙第二的口號下一舉成功成為了當今乳液龍頭，當時伊利的乳粉、冰品、酸奶在市場銷售無人能敵，蒙牛在對手所有強勢中選擇了比較薄弱的常溫奶，而且當時在市場也沒有那一家公司的常溫液奶在市場大張旗鼓的開發，蒙牛選用了其他企業強勢中的弱勢進行攻擊，一方面當時的蒙牛小的不夠別的企業去還擊，另一方面其他企業在除常溫純奶外都有自己的一流產品，沒有時間、精力等去開發和運作這個產品，2002年后乳品市場常溫奶的份額被蒙牛占領，這時其他的企業才去還擊為時已晚，蒙牛已經有了屬于自己的天地，長了參天大樹，同樣有蒙牛這個對手讓伊利在短短的幾年內快速的飛躍，成長為年產值過100億元的乳品企業，沒有蒙牛的出現也許我們看不到如今伊利的輝煌，沒有伊利也許我們也不會看到蒙牛用神七的速度成為乳品行業的龍頭。
　二、 班門弄斧、深挖強弱、重拳出擊：

　　這里指的弱勢不是指你的對手最薄弱的環境，而是要去分析領導者品牌的強勢中的弱點，有時候強勢也是一種弱勢，所以我們要研究他們的強勢部分，要在強中找弱。領導者有時會有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是他們的強勢中固有的部分，他們只是某一點上忽略大意了。這種弱點并不重要，只要你一擊，領導者就可以迅速彌補，這樣你反而促使更加完善和強大。只有那些隱藏在領導者強勢中的弱點，才是領導者與生俱來而無法彌補的，要想彌補就必須付出很大的代價而同時要放棄其強勢的代價。在二戰中日軍有優良的裝備、充足寄養、鐵的紀律，但還難逃失敗的結果，我們不去探討人文的原因，我在上闡述的三個因素是他們的強勢，但是面對不拘一格裝備差、無衣無食八路軍還是卻變成弱點，八路采用游擊戰，靈活快捷成了紀律嚴明的部隊的克星。

　　在我國古訓中班門弄斧、夜郎自大、螳臂當車等詞語不計其數，老師在給我的解釋這些詞語都是一個人不不知天高地厚、自大，是一句褒義詞，但是我覺得弄斧必到班門，只有和高手過手才能讓自己強大，只有和高手在一起才能讓自己的缺陷暴露無疑，才能取長補短讓自己完善強大，而且你和高手過招的同時也可以了解到高手的軟肋給你攻擊的機會。每天都和一些不如自己的在一起如何才能強大？不和高手過招你也很難清楚他們的軟肋。我們在制定進攻戰略時首先是要給自己的產品定好位，然后就是充分的去了解我們的“敵人”，找出他優勢中的劣勢。A乳品公司在B市場上市時當時在B市場液奶在市場有55%的份額是被那些在國內的一流企業占領，地產品牌在B市場也很強勢，這些因素給A公司在B市場的上市帶來了很大的阻力，A公司B市場的主管經理對B市場環境、競爭對手進行了充分的分析，在B市場主要銷售的產品正是A公司強勢產品百利包，但是這些全國性的品牌和當地品牌利用央視等各種媒體炒作的早餐奶卻在市場的銷售情況不是很理想，當時A公司B市場的經理決定用他們炒作的早餐奶來啟動市場。在確定了產品后讓公司所有人員在市場拜訪終端客戶確定先期要開發的客戶，要求先期開發的客戶必須客流量大，競爭品牌的利樂產品有一定的銷售量，而且要求業務人員在市場拜訪時告訴客戶產品上市的時間。但是就不是宣傳上市的產品和活動。由于A公司主要是以百利包為主，所有的對手都在猜測A公司在B市場上市同樣也是百利包，做好了所有打擊A公司在B市場的上市準備，而A公司在上市時恰恰用了他們一直在炒作的早餐奶，在短短的時期內A公司取得了B市場的成功上市。

　　三、 收縮戰線、集中火力：

　　最理想的進攻狀態是單一產品。全線產品是一種奢侈，一方面是高額的費用只有領導者能擔負得起，另一方面是一旦全線產品共同出擊就會讓人員的精力和消費者對產品的注意力分散沒有了主次，給執行者和消費者都造迷茫而且效果也不會明細，進攻戰應該集中在狹窄的陣地上，以確保獲得首期戰果，這樣可以提高人員的積極性而且對自己占領的陣地容易防守。

　　經營企業應該從軍事戰爭中學習知識。第二次世界大戰中，進攻通常在非常狹窄小的陣地上發動的，有時候僅僅是在一條公路上，只有在突破防線后進攻方菜橫向擴展，占領陣地。在狹窄的陣地上發動進攻時，就會用上兵力原則，既集中兵力達到局部優勢，如果無法獲得絕對的優勢，就必須靈活用現有的力量，在決定性的地點創造達到局部優勢。如企業在非常廣闊的范圍投入多種產品進攻，企圖盡快盡可能多的占領陣地，最終一定會喪失所有領地，因為任何時候，領導者總是有絕對的力量優勢，無論財力還是資源，產業關系、分銷渠道。還是客戶的認可。

　　許多處于第二或第三的公司，總是躍躍欲試，那些領導卻利用自己的強勢在不停的還擊，主動出擊強勢進攻是一種不錯的戰略和選擇，但一定要內外分析，細節決定成敗。

　　賀康康，資深的營銷人員，有豐富的經銷商管理經驗,多年的快速品銷售實踐經驗，曾任多家國內知名企業銷售經理，成功運作多個市場，愿與各營銷精英共同探討共同發展。 電話：13754997471， 電子郵件：hekang-1982@163.com