時下啤酒二三線品牌企業有以下幾種表現；真正能夠提前做的，最有現實意義的就是“筑墻”工作，為成為“區域王”、“地頭蛇”做準備，打基礎。三線品牌還必須在上述營銷模式下找到適合自己的渠道模式；用速度（物流效率）對抗規模（大品牌、資本實力），用渠道對抗品牌。
　　當前，啤酒行業的特點是“資本驅動，品牌整合”。

　　盡管當前的金融危機放慢了啤酒巨頭整合行業的步伐，但行業的基本趨勢沒有改變?？梢灶A見的是，金融危機雖然沒有見底，但其見底只是時間問題。

　　金融危機結束后，巨頭們會以更加強悍的資本來迅速整合二三線啤酒品牌。因此，二三線品牌必須在有限的時間內苦練內功，強化自身優勢，并將這一優勢轉化為企業較長時期的競爭優勢。

　　時下，啤酒二三線品牌企業有以下幾種表現：

　　★悲觀失望，坐等外來品牌收購或兼并，把大品牌視為洪水猛獸，不可戰勝。

　　這種情況在某些三線品牌中表現得尤為突出，而如此悲觀的結果只能是加快自己的死亡速度。

　　這類企業是沒有前途的，其最終在資本市場也是不被看好的。被大品牌兼并或收購的前提是它有足夠的影響力，大品牌通過資本運作實現低成本的擴張。而悲觀失望的企業，其市場會加速衰退，品牌建設更是無從談起。

　　★繼續做強做大，希望通過資本的介入（合資）來彌補資金的不足，以實現走向全國，走入行業前列的目標，但由于自身體制或其它原因，一直未能如愿。

　　這樣的企業，其未來的發展方向有兩個：要么萎縮為區域王；要么成為前三名。

　　一般情況下，這類企業希望自己做得更大一些，需要在資本、品牌、渠道等多方面體現出綜合競爭力，只有在做大方面走不通時，才會被迫回來走“區域王”的路子。

　　★區域性三線品牌，依靠價格優勢和農村市場優勢及地方保護，在自己的地盤建立起了相當的影響力。但隨著行業的進一步集中，低價格和農村市場優勢都成為其調整產品結構的拖累。

　　這類企業的命運只有兩個：要么是大部分企業倒閉（或淪為代工及其它）；要么是部分優秀的企業迅速建立自己的優勢，成為未來的“區域王”。

　　坐著等死不是這部分企業的風格（事實上，主動繳械的可能性也不大），和巨頭們的這場戰爭是遲早都要打的。主動進攻肯定是不予考慮，剩下的只有防御。

　　怎么防御？從哪方面防御？

　　真正能夠提前做的，最有現實意義的就是“筑墻”工作，為成為“區域王”、“地頭蛇”做準備，打基礎?；蛘哒f，讓企業的抗風險能力更強。

　　大部分三線品牌都有自己的優勢區域和利基市場，依靠先入為主和地方保護（短期借勢），可以強化自己的優勢，在巨頭進入之前，快速構建自己的“籬笆墻”，將“狼”拒之門（自己的優勢之門）外，成為“區域王”。

　　企業該 “筑”哪方面的“墻”？

　　此時，我們需要先分析一下大品牌的優勢，即：資本（實力）、品牌、管理、產品質量、促銷。而三線品牌在這方面與大品牌競爭，顯然是以卵擊石。

　　從4P的角度來看，剩下的可以競爭的，就是渠道和價格了。但是，走低價格這條線的企業是沒有前途的。因此，余下的就只有在渠道方面做工作了。這是三線品牌在當前形勢下所能做的唯一的選擇，即三線品牌的營銷模式只能走：1P（渠道）+3P的路子，這就是戰略。

　　同時，三線品牌還必須在上述營銷模式下找到適合自己的渠道模式。這個模式的特點，就是用速度（物流效率）對抗規模（大品牌、資本實力），用渠道對抗品牌。

　　渠道是概念，客戶是載體，因此，企業應與客戶建設一種真正的利益共同體，和客戶結成一種戰略合作關系：你中有我，我中有你，互為依存。

　　企業可以考慮從資本入手，和經銷商組成控股銷售公司。但是，當前經銷商隊伍的現狀，決定了這一設想在啤酒業還不現實；簡單的渠道扁平化，銷售重心下移造成“折騰”且不經濟；深度營銷能夠帶來終端的精細化運作，作為一種開發市場的手段可以運用，但如果用來經營市場，其高費用顯然是廠家難以接受的。

　　那么，“大商”模式如何？也不行。因為，啤酒行業的經銷商隊伍職能發育的不規范和不完整（事實上，中國的商業隊伍能否像西方國家一樣承擔起分銷和銷售的重任，現在尚不能印證），如果把市場交由經銷商來做，可能死得更快。如此，新渠道模式的確立成為三線品牌“筑墻御敵”的關鍵。

　　而廠商職能的分工，恰恰可以決定三線品牌的渠道模式

　　在渠道模式的選擇上，基于廠商的現有分工，可以將企業利潤最大化和渠道效率最大化進行有機結合。

　　在深度分銷的基礎上，以“大商”模式為方向，確立一種全新的渠道模式。這種模式強調對終端和二批的掌控，以廠商職能的重新分工為核心，適當地將廠家的一些職能交由經銷商來負責，將現有一些經銷商的職能,如物流職能收回廠家。同時，更多地以控制物流為核心來控制產品的流量、流向、流速，降低流費，提高整體渠道效率，追求企業利潤最大化。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯合體”的渠道模式。這個模式以控制物流為核心，以廠商重新分工為基礎，在深度分銷的基礎上，全面掌控終端，提高渠道效率，提高渠道競爭力。

　　以掌控終端為核心，最大程度地影響消費者

　　在深度分銷的基礎上，進一步下沉銷售人員的工作重心，將終端掌控和拜訪日?；＿@也是對抗大品牌的核心。它不同于一般意義上的掌控終端。

　　事實上，除了直銷模式可以掌控終端外，很多模式下的掌控終端只是一句空話。

　　而“1+1廠商聯合體”的模式，要求以影響和滿足顧客需求為目標，圍繞終端建設銷售組織和改造業務流程。

　　★三線啤酒企業必須組建強有力的專業化的營銷團隊。

　　營銷團隊建設的核心包括以市場調研、市場規劃、產品研發、品牌建設、促銷策略等職能為內容的市場部的建設，以及以銷售網絡建設、渠道政策、客戶溝通等為內容的銷售部的建設。

　　市場部的建設要納入企業整體經營的高度，以顧客滿意為中心，從企業的角度來尋找市場機會。銷售部的建設要以客戶溝通工作為核心內容，建立一種商品或服務順利達到消費者的機制，解決銷售價值鏈條上客戶溝通的問題。這種機制是在“協銷”理念的前提下，對經銷商的銷售職能進行全方位的幫助和扶持。

　　同時，營銷團隊要逐步發展成專業的協銷營銷組織，銷售組織的內部專業化分工應更加精細。可以根據細分市場和不同渠道的需要，設立不同的專業銷售組織。如流通終端銷售隊伍、餐飲終端銷售隊伍、特殊渠道銷售隊伍、大客戶部等，將廠家銷售隊伍的工作重心進一步下移。

　　從幫扶一級商、二級商，下沉到對終端的拜訪和維護上。經銷商即廠家的辦事處，甚至還要專門成立終端服務的助銷組織，即成立以終端服務為工作內容的訪銷處。訪銷員專職負責終端的拜訪和服務。

　　專業營銷組織能確保市場的精耕細作，保障對市場的管控，在“最后一公里”最大程度地影響消費者，提高顧客的滿意度。

　　★營銷組織內部工作流程的改造和優化。

　　以顧客滿意度為中心的營銷活動，要求企業提高對市場的快速反應能力和對市場的優質服務能力。企業的快速反應，建立在營銷組織內部的職能分工和流程優化的基礎之上。這些流程包括：

　　☆市場部、銷售部、財務部、營業前臺之間的職能定位和工作流程。

　　☆廠家營業前臺的內部流程。

　　☆物流配送部門、財務部門與營業前臺的銜接。

　　☆終端銷售組織（辦事處或訪銷處）與經銷商的配合和銜接。

　　☆資金流、信息流、物流、促銷流與營業前臺的銜接。

　　☆基層銷售組織信息與銷售辦公室的對接等。

　　流程的改造可以保障組織職能的健全，流程的優化則可以提高組織效率。

　　以“深度營銷+深度協銷”的營銷組織建設為手段，可以優化內部組織流程，提高整體管理水平。如訂單制、訪銷處的建設、銷售隊伍分工精細化、管理流程科學化、管理專業化等。

　　由于渠道成員和營銷隊伍職能角色的轉變，可直接影響現金流、票據流、信息流、人流、物流和促銷流等整個流程，因此，需要對整個銷售流程進行進一步的改造，以適應市場運作和服務客戶。
　建設強大的物流部門，控制物流

　　以控制物流為目的，提高整體渠道效率，以實現廠商職能分工的重新界定，是這個模式的“DNA”。

　　由于物流控制是整個模式的關鍵，因此，企業必須建立強大的物流服務隊伍（可以采取自建、合作、租用等方法），依靠物流對各級客戶提供服務，為各級客戶節約時間，提供方便。其深遠意義在于控制物流的流向、流量、流速，降低流費，提高整個渠道的效率，防止倒竄貨的發生，維護經銷商或二批商的固定銷售區域。

　　控制物流分為兩個環節：

　　一是初級階段，從廠家運送到經銷商，甚至二批商倉庫，然后由經銷商或二批商運送到終端。這個環節容易實現。

　　二是高級階段，從廠家直接配送到終端。

　　這個階段適應在營銷隊伍管理能力較強、市場穩定、配貨能力較強的成熟品牌的城市市場。但這一階段對營銷隊伍和物流部門的管理都提出了更高的要求。

　　比較中庸的做法是，先實現第一階段，然后積極強化營銷的管理能力和物流的配送職能，時機成熟后，可執行第二階段。

　　重新界定營銷利益鏈和各通路成員盈利模式

　　“1+1廠商聯合體”，以重新界定廠商職能分工為基礎。而廠商職能的重新界定，必定會使整個營銷鏈條上的所有成員的利益進行再分配。每一個通路成員因為承擔的角色不同，其利潤模式也會有所不同。廠家營銷組織職能應以深度協銷為核心，使銷售組織內部分工精細化，銷售人員專業化。

　　由于廠家營銷組織要以掌控終端為核心，因此，應主要承擔市場拓展和市場管理職能。

　　同時，經銷商和二批商的職能因為廠家職能的延伸而發生變化。

　　★準確定位經銷商的職能

　　“1+1廠商聯合體”中的經銷商，既不是原來意義上的經銷商，也不是未來意義上的“大商”。盡管它是以新的現代意義上的“大商”為發展方向，但其銷售職能和物流職能卻是由廠家來承擔的一種新型的中間商。我們稱之為“物流商”。

　　對于廠家來說，物流商就是廠家的戰略合作伙伴。其核心職能是資金能力和物流配送工具，以及配合廠家對市場進行開發和管理。

　　★二批商的職能定位

　　二批商將面臨著兩個方向的轉變：

　　第一，成為大的零批商，和其它小的流通終端一樣，可以成為物流商的下線客戶。如果零售銷量較大，在政策上也會更加優惠。

　　第二，升級為廠家的特約經銷商，由物流商統一配送，同時，下面有流通終端，承擔著分銷的重要職能，以配合物流商和廠家協銷人員進行開發、維護、服務和管理終端等。

　　對市場的重新規劃和管控

　　企業應根據新渠道模式的要求，慎重選擇經銷商。

　　作為戰略合作伙伴的經銷商，一定要堅持核心原則，否則將全盤皆輸。

　　在選擇經銷商時，首選發展愿望能與廠家一致，能夠主動配合廠家的經銷商。即使其實力很大，車輛頗多，倉庫超大，輻射能力超強，只要這一條不合格，就堅決不能考慮。

　　嚴格各經銷商或二批商之間的銷售區域劃分，對市場進行單元格式的劃區域管理。

　　嚴格管理區域是保證價格穩定，通路利潤的基礎。企業應根據經銷商的能力和經營方向，確定經銷商的區域大小。

　　劃分區域大小時，應該充分考慮“水管定律”，合理設置經銷商的輻射區域。

　　“水管定律”，即水管之間距離太近，則每個水管的流量都不夠飽滿；太遠，又不能保證充分覆蓋。

　　經銷商就像水龍頭一樣，有自己的輻射范圍和經營取向，因此，要合理劃分經銷商或二批商之間的區域。通常情況下，一個經銷商的覆蓋區域維系終端數量在400家左右是合適的。

　　經銷商或二批商之間區域的穩定，是維護市場價格穩定的基礎。

　　市場亂，主要是指價格亂，價格亂肯定導致市場亂。因此，只有合理設計分銷層次，嚴格執行同一價格，嚴厲打擊倒竄貨現象，管死價格，才能保證市場穩定發展。

　　建立各級客戶數據庫，實施數據庫營銷

　　搜集各級客戶的信息，特別是通過對終端客戶的摸排，掌握終端的銷售信息，并通過對信息流的控制，全面掌控客戶的進、銷、存的品種和數量，將有關銷售的進、銷、存的數據輸入電腦，全面實現數據化營銷，同時，對有關銷售數據進行分析和管理。

　　數據庫營銷，可以實現企業對市場的精細化運作。

　　傳統的銷售依靠的是單個英雄的個人感覺，在做出判斷和選擇的時候，受個人主觀因素影響較大。如某啤酒品牌一直陶醉在自己是某城市市場的“地頭蛇”，殊不知，另一強大的對手已經遠遠超過了它。

　　在銷售淡季，該企業進行了一次終端摸排和市場占有率調查。調查結果出來后，全廠震驚，自己以為最有優勢的某區域的品牌覆蓋率才37%。

　　而數據庫恰恰可以幫助企業正確認識競爭形勢，并盡快找出工作差距。

　　準確完整的信息數據庫的建立，可以通過專業的數據分析，為企業提供科學的決策依據。

　　“1+1廠商聯合體”的渠道模式，在品牌塑造、推廣新產品、提升產品結構、管控價格、培育“大商”職能、構筑渠道優勢等方面發揮著無可替代的作用，更是二線啤酒品牌在城市市場渠道構筑的 “籬笆墻”，是弱勢品牌對抗強勢品牌的利器。

　　原文同時發表于《華夏酒報》

　　黃文恒，知名酒類策劃師，高級咨詢師。14年的營銷工作經歷，營銷部們多個管理崗位歷練。“有策略執行”的團隊執行力提升理論、品牌“段位論”、品牌“六化”論、“1+1廠商聯合體”渠道模式等營銷理論的創立者。歡迎交流：email:3huangwenheng@163.com；tel:13343821701