深度分銷的“深度”困境　　
　　明泉公司（化名）導入深度分銷系統后，才發現自己玩不起。

　　這家食品公司2002年的銷售額接近3個億，利潤達到5千萬元。原想更上一層樓，事后才發現這里就是自己的頂峰。

　　2003年底明泉進行了深度分銷的改造，進行渠道扁平化，成立了省公司、辦事處，建立一支龐大的營銷團隊。當年，銷售額新增1個億，但是利潤劇減到2千萬。

　　咨詢公司的解釋是由于深度分銷做的不到位，還不夠深入。隨著深度分銷的深入，市場的占有率和利潤會同步提高。

　　隨后兩年，明泉公司繼續深化深度分銷，決心把渠道建設到鄉鎮一級。為此，明泉公司掀起了學習深度分銷的高潮，營銷人員無論是高層還是普通的員工，張口、閉口就是深度分銷，考核指標也是以深度分銷的標準進行考核。干的好，就是深度分銷的功勞，干得不好，是學習不到位。

　　熱熱鬧鬧又3年，明泉公司的年銷售量還是3億元，銷量在3年的時間內是原地踏步，可利潤卻銳減到200萬元，實際處于暗虧的狀態。

　　最近兩年，筆者有幸研究這家公司時，它正值內外交困，大投入模式難以維持。

　　經過了解判斷，這家公司和其它公司一樣，得了“深度分銷”綜合癥。

　　“深度分銷”綜合癥　　

　　癥狀一：費用開支越來越大。

　　過去明泉公司營銷人員有60多人，現在是600多人，人員增長了十倍，銷量卻沒有增長那么快。新的勞動法實施之后，各種的費用支出增長更加明顯，廉價勞動力的時代已經過去了。而人員的增加，市場投入的增長，讓管理中的漏洞越來越多。人多了難管理，工作效率無法提高，市場投入的費用被截留，整個管理體系呈現官僚化，資源效用率降低。　　

　　癥狀二：企業發展緩慢。

　　深度分銷是戰術上成功，戰略上失敗。深度分銷講究的是深耕細作，講究的是覆蓋率和占有率的增長，用人海戰術進行強攻，像是攻堅戰，是對堡壘的沖刺。

　　可是一些容易的市場，經銷商自己就能操作，既省錢，市場表現又好。企業再加大投入進行深度分銷，無疑是高射炮打蚊子。而且市場上的覆蓋率和占有率達到一定程度后，繼續提高就很困難，造成資源的浪費。

　　明泉公司的市場還是集中在一個省，埋著頭進行深度分銷。可是中國市場這么大，應該找到易開發市場和快速增長方式，進行企業發展的跳躍式增長，把自己的規模快速做大。深度分銷拘于一城一地的得失，沒有把眼界放開，就像是骨頭是肉通吃，而且是只有一種吃法。這樣用啃骨頭的方法吃肉，限制了企業的發展。

　　所以說，明泉公司使用的“深度分銷”，戰術上成功，戰略上失敗。　　

　　癥狀三：蛻化的團隊。

　　初期團隊激情高漲，開疆辟土，無往不利。等到大局已定，團隊自認為可以享受市場的時候，團隊就開始蛻化。主要原因是深度分銷讓企業發展緩慢，無法創造出更多的管理崗位，年復一年的干同一個工作，很快就產生了惰性。維護市場和開發市場的工作性質也不同，沒有了挑戰性，很快就把團隊戰斗的激情磨滅，惰性滋生，吃喝玩樂十分在行。在競爭對手打來的時候，這樣的團隊哪有還手之力？　　

　　癥狀四：缺乏核心競爭力。

　　最初，深度分銷的做法確實作風猛，見效快，明泉打了競爭對手一個措手不及，占了上風。但是這種競爭力似乎不具有技術壁壘，難以產生核心競爭力，你可以增加人手，別人也可以啊，你服務終端，我也服務終端，最終大家都陷入了一個大泥潭，誰都跑不出去。

　　癥狀五：渠道扁平化致使服務質量下降。　

　　經銷商的網絡是依靠人脈親情聯系，服務更加深入，送及時貨，有時候當鄉鎮分銷商資金周轉不靈的時候，縣級經銷商會給與一定帳期。因為經銷商只有體現了服務價值才能生存，所以經銷商對渠道環節的服務質量總是要比企業的要強。

　　明泉進行渠道扁平化以后，把網絡從縣一級給延深到鄉鎮一級，每一個大一些的鄉鎮設立經銷商，經銷商的數量增加的很快，增加了管理的難度，沖貨、竄貨頻繁發生。企業驟然面對這么多客戶，送貨也不及時，大家都在怨聲載道。　　

　　癥狀六：反目成仇，無端增加了很多敵人。

　　渠道的扁平化，企業加強對渠道的控制力，對市場細分，這些必須觸動原有渠道的利益，關系到利益，矛盾就會你死我活。

　　在明泉的深度分銷的改造中，很多原來的合作伙伴、盟友轉眼成為敵人，而這個敵人對明泉是非常了解，因而也是最為可怕的敵人。有些市場明泉的競爭對手利用了明泉不要的經銷商，沒有大的投入的情況下反而打垮了明泉，這個經銷商從合作伙伴變成不共戴天的仇人，傷透了心，推銷的積極性從來就沒有那么高，拼命的去爭奪，只要能打敗明泉不惜代價。　　
對深度協銷的轉變

　　從明泉的情況來看，市場出現的問題不是人為的管理不善了，是整個渠道體系建設的問題，深度分銷已經不適應于明泉公司。為了改變現狀，根據明泉公司的情況和行業的特點。現采用深度協銷的方式替代深度分銷，對于整個渠道建設進行了新的規劃和調整。進行渠道建設和開發思路的轉變。

　　市場目標的轉變：深度分銷的目標是市場占有、覆蓋率最大化，而深度協銷的目標是減少不計成本的開支，讓利潤最大化。

　　渠道建設的轉變：差別就是在深度協銷這個“協”字。深度分銷的渠道是以企業為主體，進行控制渠道。而深度協銷的渠道建設重新由經銷商為主體，企業作為支持方，做好服務與提升。各自有效分工，相互制約，相互平衡，和諧共同發展。

　　發展模式的轉變：深度分銷講究的是精耕細作，而深度協銷講究的是有取有舍，選擇那些能夠帶來最大收益的區域，實現企業跨越式發展。

　　根據這些轉變，對明泉公司進行的調整：

　　一、從渠道扁平化到層次多元化

　　明泉的渠道扁平化以后，在一些市場確實實現了加強控制力和執行力。但是在大多數的市場，低級渠道層次無法做到提升服務，無法做到把銷量集約化，結果省下的渠道環節費用都被服務成本增加給抵消了，而且明泉的服務質量還有所下降。為了改變這種情況，根據市場情況，重新從扁平化的模式調整到層次多元化。

　　首先，看市場銷售是否增長，是否盈利。首先調整的是一些虧損的市場和消費量不集中的三四級市場。對于條件成熟，有實力比較強的經銷商重新組建渠道層次，重新設立縣級經銷商，由他們對鄉鎮進行輻射。企業對渠道的管理簡單化，有效進行服務提升，而經銷商對下面的渠道網絡加大維護力度。